Sociale veiligheid in een werkklimaat | artikel Berenschot

In een medewerkerssurvey zag de directie dat de tevredenheid over een leidinggevende met 2 punten was gedaald ten opzichte van vorig jaar. Bovendien werden in exitgesprekken duidelijke signalen afgegeven van dominant gedrag van een andere leidinggevende, waarbij zelfs gesproken werd over grensoverschrijdend gedrag. Medewerkers voelden zich sociaal niet veilig. De directie had nooit eerder signalen gekregen en was behoorlijk overvallen door de aantijgingen. Zij vroegen zich af waarom die sociale onveiligheid binnen hun organisatie niet eerder aan het licht was gekomen.

Deze case staat niet op zichzelf: situaties van sociale onveiligheid en ongewenst gedrag binnen organisaties komen vaker voor dan we ons realiseren. Meestal komen deze pas boven water nadat zich incidenten hebben voorgedaan of omstandigheden zijn geëscaleerd. Organisaties en betrokkenen vragen zich dan terecht af hoe dit zo ver heeft kunnen komen en wat zij hadden kunnen doen om dit te voorkomen.

Om een gevoel van sociale veiligheid te creëren, is het allereerst belangrijk dat een organisatie een goede infrastructuur heeft, zoals een vertrouwenspersoon, klokkenluidersregeling of klachtenprocedures. Die bieden medewerkers ruimte en veiligheid om hun klacht of signaal van misstanden kenbaar te maken. Een dergelijke infrastructuur richt zich echter met name op de ‘harde’ kant, terwijl medewerkers hun gevoel van veiligheid ook uit ‘zachtere’ factoren halen. Denk aan de manier van omgang met collega’s, sfeer, samenwerking, waardering en vertrouwen. Of het nu gaat om intimidatie, pestgedrag, discriminatie of andere zaken: medewerkers spelen bewust of onbewust een rol in de sfeer binnen een organisatie.

Dat gold ook voor deze organisatie, waar uit een onafhankelijk onderzoek van Berenschot een duidelijk beeld naar voren kwam. Uit de enquête en diverse interviews sprak een gedeeld gevoel van wantrouwen. Mensen verdachten elkaar van het voeren van een dubbele agenda, leidinggevenden pasten de HR-regels verschillend toe, informatie werd niet langer vrijelijk gedeeld, en mensen praatten over elkaar in plaats van met elkaar. Kortom, onder de oppervlakte speelde er al een lange tijd veel waar de directie totaal geen weet van had. Dat is meteen ook één van de belangrijkste kenmerken van sociale onveiligheid – ‘organisational silence’: iedereen weet het, maar niemand durft het aan te kaarten. Een dergelijk ongezond werkklimaat werkt demotiverend en kan eveneens resulteren in een groter verloop en een hoog ziekteverzuim.

Naast het beleid van een organisatie is het zaak ook de zachtere aspecten van de organisatie te checken, zodat signalen tijdig worden herkend. Een bijkomende sleutelfactor voor een sociaal en veilig werkklimaat is goed leiderschap en de leiderschapsstijl van de organisatie. Elke organisatie heeft het nodig om permanent te reflecteren op de stijl van leidinggeven en de impact van een leidinggevende op de cultuur en sociale veiligheid van een team. Dit inzicht in de impact is de eerste stap richting een dialoog over verbeteringen en verandering.

En hoe tegenstrijdig het ook klinkt, in situaties waar sprake is van sociale onveiligheid, is ruimte en vertrouwen bieden effectiever dan controle uitoefenen (en op zoek gaan naar schuldigen). Op elkaar vertrouwen is een basisvoorwaarde. Als je de werksfeer wilt verbeteren en een veilige cultuur wilt creëren in de organisatie, moet je kunnen loslaten. Dat betekent oprechte waardering uitspreken naar medewerkers, dat medewerkers fouten mogen maken en de kans krijgen daarvan te leren, dat zaken naar elkaar uitgesproken worden, dat verwachtingen helder zijn en de organisatie daar consistent mee omgaat.

Vertrouwen creëren en loslaten; dat lijkt makkelijker gezegd dan gedaan, zeker als er al sprake is van sociale onveiligheid. Hierna volgen enkele praktische handvatten om binnen je organisatie te verkennen hoe het gesteld is met het gevoel van sociale veiligheid en hoe jij kunt helpen dit te verbeteren.

1. Zijn gedragsregels helder en is de infrastructuur goed ingeregeld? Ieder individu binnen de organisatie moet weten wat wordt verstaan onder goed werkgeverschap en ethisch en integer gedrag, en wat wederzijdse verwachtingen daarin zijn. Bovendien moet duidelijk zijn waar zij terecht kunnen in geval van incidenten of vragen omtrent ongewenst gedrag. Denk hierbij aan een vertrouwenspersoon.
2. Welke rolopvatting hebben leidinggevenden? Leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij het stimuleren van gewenst gedrag, zowel door voorbeeldgedrag als in de wijze waarop zij omgaan met feedback, ongewenst gedrag, samenwerking en de mate van openheid en transparantie.
3. Hoe zit het met de sociale veiligheid? Wat komt er uit een medewerkerssurvey en/of een jaarrapport van vertrouwenspersonen? Stel de vraag ook als er geen signalen zijn, voor het geval er sprake is van ‘organisational silence’. Durven mensen zich wel uit te spreken of zijn ze bang voor represailles?
4. Hoe staat het met diversiteit en inclusie? Een cultuur kan blijven bestaan, omdat mensen die de cultuur in stand houden, dezelfde mensen zoeken die bij deze cultuur passen. Dit gaat vaak onbewust, daarom is het belangrijk om kritisch te blijven kijken naar diversiteit in medewerkers. En even zo belangrijk dat ieder individu een gelijkwaardig onderdeel is van een team of organisatie.
5. Zijn er veel medewerkers met een lange functieverblijftijd? Als medewerkers langere tijd in een team zitten, bestaat het risico dat ze zich minder aan de regels houden en elkaar er niet meer op aanspreken. Een gezonde mix van dienstverbanden houdt het moreel hoog.
6. Hoe is de relatie van directie met het MT en vertegenwoordigende organen zoals de OR? Bij een goede vertrouwensbasis zal informatievoorziening, advies en instemming verlopen zoals mag worden verwacht. Zo niet, dan is de vraag hoe dat komt.
   Andere lens

Om meer inzicht te krijgen in de cultuur, gaat het niet enkel om prestatie-indicatoren. Je kijkt door een andere lens, waarmee je een compleet beeld krijgt van een cultuur en alle aspecten die daaraan bijdragen. Denk daarbij aan leiderschapsstijl en medewerkerstevredenheidsonderzoeken, waar meer gedragsaspecten en normen en waarden een rol spelen. Hoewel een cultuur veelomvattend is, kan een organisatie leren van deze inzichten en zichzelf blijvend ontwikkelen!