Binnen drie maanden naar een betere zorgexploitatie | Berenschot

Het stappenplan is gebaseerd op een denkkader dat Berenschot ontwikkelde mede op basis van inzichten uit de Benchmark Care (zie figuur). Daarin is te zien via welke 'knoppen' zorgorganisaties hun opbrengsten en kosten kunnen beïnvloeden.

Uit een praktijktoets bij tientallen financials uit zorgorganisaties blijkt het tevens een handig vertrekpunt om het gesprek te starten, ideeën en good practices uit te wisselen en in korte tijd te komen tot praktische ideeën om de zorgexploitatie te verbeteren.

De toets laat verder zien dat het effectief en efficiënt organiseren van het plannen en roosteren van zorgmedewerkers de grootste kostenpost is en daarmee veel impact heeft op directe en indirecte kosten zoals verzuim, verloop en inhuurkosten van medewerkers. Hoewel veel zorgorganisaties hebben getracht medewerkers meer invloed te geven op het roosteren, blijkt het daadwerkelijk zelf roosteren veelal een brug te ver. Enerzijds doordat zorgmedewerkers de handen vol hebben aan het bieden van de benodigde zorg. Anderzijds omdat plannen en roosteren een vak is dat specifieke competenties vereist. Het is een uitdaging om de verschillende belangen te verenigen tot passende roosters binnen de gestelde kaders en om de wijze waarop personeel wordt ingezet continu te optimaliseren.

Toch is op korte termijn wel degelijk financieel voordeel te halen, met name door activiteiten die geen waarde toevoegen aan goede en betaalbare zorg te elimineren. Hieronder 10 tips:

1. Bepaal per afdeling wat een gangbaar rooster is, richt indien nodig opnieuw diensten in
2. Let op onnodige overlap in diensten; aansluiting is efficiënter dan overlapping
3. Maak duidelijk in de dienstomschrijving welke diensten behoren tot het vaste rooster en welke diensten gelden als uitzondering
4. Rooster uitzonderingen in op losse diensten, denk aan afdelingsuitjes en inwerken
5. Geef diensten een vaste begin- en eindtijd waar niet van af geweken mag worden
6. Stel per dienst vast of deze pauze bevat en of deze pauze eigen- of organisatietijd is
7. Maak afspraken hoe lang en hoe vaak nieuwe medewerkers ingewerkt worden
8. Leg afspraken omtrent diensten, ruilen, invallen en pauzeregeling vast in een fysiek document en stel deze beschikbaar op de afdelingen
9. Monitoren is essentieel; let op wie wijzigingen mag maken in roosters en wie uren accordeert
10. Zorg dat spelregels duidelijk zijn bij medewerkers, planners en managers.

Uit ons benchmarkonderzoek blijkt dat het optimaliseren van het rooster- & planningsproces op korte termijn een verbetering van 4 tot 8% aan roosteruren oplevert. Voor een organisatie met 500 fte en € 35 miljoen omzet zou dit op jaarbasis neerkomen op een resultaatverbetering van € 1 à € 2 miljoen.

Een effectieve en efficiënte inzet van zorgmedewerkers vereist een doorlopende toets op die inzet. Dat begint met een centrale proceseigenaar die regie op het gehele proces voert, vastgestelde kaders en regels kent, toepast en borgt, en werkt aan continu verbeteren met oog voor de verschillende belangen. Daarnaast stuurt deze eigenaar ook de planners aan die dicht bij en met kennis van de teams werken en weten om te gaan met de mogelijke weerstand vanuit de teams bij het naleven van de afspraken. Dit verkleint de kans op ‘eilandjes’ en het roosteren in team- in plaats van organisatiebelang.

Hierbij kan in samenspraak met het team en de leidinggevende bekeken worden in hoeverre het team hier zelf invloed op wil en kan uitoefenen. Sommige teams helpen elkaar en zorgen dat het leuk en effectief is voor het team en de cliënten. Binnen andere teams is dat echter niet het geval en zitten medewerkers er ook niet op te wachten.

Voor de langere termijn is het van belang dat de organisatie heldere, richtinggevende doelen en uitgangspunten formuleert omtrent type cliënten en benodigde functiemix op de afdelingen Het dienstenpatroon kan daar vervolgens op worden afgestemd En dat met oog voor de piek- en dalmomenten, de inrichting van de verschillende afdelingen, het type diensten en de voorkeuren van medewerkers.

Zo deelde GHZ-organisatie Frion in het Inspiratiemagazine over toekomstgerichte bedrijfsvoering in de zorg dat zij toewerken naar volwaardige 8-uursdiensten binnen jaarroosters, dat medewerkers hun voorkeur kunnen aangeven voor type diensten (vaste plek of juist wisselend) en er standaard ingeroosterde vervangingsdiensten (‘hekjesdiensten’) zijn waar medewerkers zich voor kunnen aanmelden. Dit biedt helderheid, flexibiliteit voor medewerkers en minder PNIL-inzet. Het is ook een basisvoorwaarde om de organisatie als aantrekkelijke werkgever te positioneren.

Het streven is een vaste bezetting die in lijn is met het vastgestelde dienstenrooster. Observeer en leer van feedback vanuit zorg en planners en werk met elkaar aan continu verbeteren in roosters en spelregels. Het streven is een ‘flat line’ in de bezetting, zodat pieken (zijn financieel bedreigend) en dalen (zijn kwaliteit bedreigend) in de bezetting worden voorkomen. Zorg daarom voor goede stuurinformatie zodat het gesprek kan worden gevoerd op basis van feiten en plaats van beelden en persoonlijke voorkeuren.

Tot slot kan een in-/externe benchmark waarin locaties met vergelijkbare doelgroepen onderling worden vergeleken, helpen de inzet en kosten kritisch te monitoren. Zo komt verbeterpotentieel aan het licht, blijft een zorgorganisatie in control en kan zij tijdig en passend sturen op een zo effectief en efficiënt mogelijke inzet van zorgmedewerkers.

Dit artikel is geschreven door Berenschot-adviseur Marvin Hanekamp, in samenwerking met Maarten Smits, controlling expert bij CP-FM.

Zelf direct aan de slag met slimmer plannen en roosteren? Download dan hieronder het stappenplan:

• Stappenplan - In drie maanden slimmer plannen en organiseren

De volgende links bieden meer informatie over:

• Normen per zorgzwaartepakket van CP-FM
• Marktprojecties van Zorg en Welzijn