De tijd van duizend bloemen laten bloeien in de ouderenzorg is voorbij. Een solide bedrijfsvoering en de financiële effecten ervan zijn leidend, nu bestuurders worden geconfronteerd met een cumulatie van maatregelen en er tegelijkertijd in de regionale samenwerking veel van hen wordt verwacht. Dit vereist andere strategische keuzes.
Externe druk
De ouderenzorg zit in turbulent vaarwater. Kreeg eind jaren ’10 de ouderenzorg nog een behoorlijke (financiële) impuls, mede door het manifest van Hugo Borst, nu is het kabinetsbeleid gericht op doelmatigheid en besparingen. Ook niet gek, gegeven de stijgende zorgkosten en de aanstaande vergrijzingsgolf.
Een greep uit de maatregelen die in dat licht op de VVT-sector afkomen:
- Korting op het Wlz-tarief van 1,2% in 2024, oplopend naar 3% in 2026. Hoewel de Kaderbrief Wlz door de Tweede Kamer controversieel is verklaard, is de verwachting dat van uitstel geen (volledig) afstel komt.
- Kortingen op de NIC en NHC. De NHC daalt in de basis met 7,2%, maar stijgt dankzij een duurzaamheidsvergoeding van +3,3%. Per saldo daalt de NHC daardoor met 4,2%. Voor de NIC geldt een korting van 2,6% per 2024. Zorgaanbieders hebben dus nog meer dan voorheen een sluitende zorgexploitatie nodig en kunnen verliezen niet meer vanuit vastgoed dekken.
- Verwachte kortingen op GRZ, ELV en wijkverpleging. Verzekeraars blijven sturen op een hogere doelmatigheid in de wijk. Veel organisaties houden rekening met een daling van de Zvw-tarieven en boeken deze als PM-post alvast in in de begroting.
- Stijgende kosten door cao-afspraken, waarbij de gemiddelde jaarsalarissen in 2024 met ruim 7% stijgen ten opzichte van 2023, terwijl de OVA voor personele kosten 4,94% dekt.
Deze ontwikkelingen komen af op een sector die het financieel al niet breed heeft. Zo gaf BDO op basis van hun accountantswerkzaamheden over het boekjaar 2022 recentelijk code rood af voor de VVT. En dat nog los van de misschien wel grootste uitdaging: het toenemende personeelstekort. AZW-info verwacht dat er tot 2032 landelijk 73.500 extra werknemers gezocht worden ten opzichte van 2022. Terwijl CBS-cijfers laten zien dat de sector in 2022 al een flink personeelstekort kende, met van alle sectoren de grootste stijging in openstaande vacatures.
Grote bestuurlijke uitdaging
Het financieel kader wordt dus steeds krapper en de personele uitdagingen steeds groter. Om de eigen bedrijfsvoering en bedrijfscontinuïteit te kunnen blijven borgen, moeten bestuurders hun strategie hierop aanpassen en de impact ervan inzichtelijk maken. Het nu bekende financiële gat bij ongewijzigd beleid ligt rond de 3,4% margeverlies tussen nu en 2026. Rekenen we de afname van beschikbare arbeidscapaciteit erbij, dan kan daar zomaar nog eens 3 tot 5 procentpunt bijkomen.
Tegelijkertijd moeten aanbieders ook anticiperen op en participeren in allerlei regionale plannen vanuit het IZA en vanuit WOZO en GALA. Belangrijke rode draden hierin zijn o.a. investeren in preventie en zelf- en samenredzaamheid, concentratie en spreiding van zorg gericht op langer thuis, digitalisering en regionale coördinerende voorzieningen.
VVT-bestuurders moeten zich steeds meer gaan verhouden tot deze regionale ontwikkelingen en de eigen strategische koers kritisch herijken. Inclusief de impact hiervan op een toekomstbestendige bedrijfsvoering, omdat deze ontwikkelingen ook leiden tot een verschuiving van structurele middelen (verlaging tarieven) naar incidentele middelen (subsidies vanuit IZA, WOZO, etc.) en daarbinnen van WOZO (Wlz) naar IZA (Zvw). Met andere woorden, budgetten worden verdeeld over ketenpartners.
Uiteraard ondersteunen de incidentele middelen de beoogde transformaties naar meer passende en doelmatige zorg. Maar wat als na 2026 blijkt dat het beoogde effect nog niet volledig is bereikt, terwijl de incidentele middelen er niet meer zijn en de structurele tarieven wel naar beneden zijn bijgesteld? Gaat de afbouw van middelen niet sneller dan de beoogde transformatie?!
Drie adviezen
Voor bestuurders is het meer dan ooit van belang om goed onderbouwd en kritisch te bepalen wat de effecten zijn van diverse strategische opties op de toekomstige bedrijfsvoering. De marges zijn krap en daarmee ook de financiële ruimte voor de eigen transformatie. We geven bestuurders daarom drie adviezen mee:
- Maak inhoudelijk onderbouwde en gedegen doorgerekende keuzes.
Bij het maken van keuzes – voor wie zijn we er, wat bieden we hen, waar doen we dat en hoe doen we dat? – is het cruciaal om scherp in kaart te hebben wat die keuzes betekenen voor de exploitatie en de balans. Belangrijk daarbij is om de hoogte en het tempo van de benodigde investeringen te expliciteren. Welk tempo en welke investeringen kun je als organisatie aan, voor je door de ondergrens van de bankconvenanten zakt? En belangrijk is ook de keuzes consequent te vertalen naar de impact op medewerkers, processen, structuur, systemen en cultuur en leiderschap. - Zorg dat de eigen veranderaanpak bijdraagt aan de strategische keuzes.
Bij veel zorgorganisaties mist nog voldoende stevig niveau van programmatisch en projectmatig werken om deze transformatie te realiseren. Terwijl juist een meer programmatische aanpak het bestuur en lijnmanagement kan helpen bij de sturing op de verandering en daarmee het realiseren van strategische doelstellingen. Ons advies is om te investeren in (tijdelijke) verandercapaciteit, die de verbinding maakt tussen primair proces en bedrijfsondersteuning, tussen going concern en veranderopgaven en de eigen strategische doelstellingen en regionale ontwikkelingen. - Blijf in verbinding met partners en financiers.
In de regio zul je het samen moeten doen. Hoewel iedere organisatie daarbij haar eigen pad loopt, raken deze paden meer en meer verstrengeld. Zo kunnen keuzes van bijvoorbeeld het ziekenhuis direct effect hebben op de zorgvraag in de ouderenzorg. Blijf met elkaar zoeken naar de verbinding en gedeelde perspectieven. Investeer daarbij als bestuurlijk netwerk niet enkel in planvorming en gezamenlijke uitvoering, maar juist ook in elkaar om vanuit visie, lef en partnerschap kritisch te (blijven) reflecteren op de transformatiepopgaven.