Het najagen van een purpose | Berenschot artikel

De meeste werknemers en werkgevers zullen de vraag ‘heeft uw organisatie een hoofddoelstelling?’ bevestigend beantwoorden, en daarna hun interpretatie van die hoofddoelstelling benoemen. Maar wat nu als hier binnen één organisatie verschillende antwoorden op komen, terwijl die hoofddoelstelling in principe voor iedereen gelijk is en iedereen zich ermee moet kunnen identificeren? Aan de hand van het concept van purpose beargumenteer ik waarom het zo belangrijk is dat mensen binnen een organisatie wél dezelfde hoofddoelstelling voor ogen hebben.

Daarbij hantereer ik de volgende definitie van purpose: de bestaansreden van een organisatie, voorbij winstgevendheid, als middel om over te brengen hoe een organisatie problemen vermijdt of oplost. Purpose is dus vergelijkbaar met concepten als missie en visie. Waar de visie de ‘what’ en de missie de ‘how’ weergeeft, beschrijft een purpose de ‘why’: waarom is de organisatie in het leven geroepen en waarom bestaat deze momenteel nog steeds? Wat doen ze als organisatie en hoe proberen ze dit te realiseren? Hoewel de meeste organisaties doorgaans wel een duidelijke visie en missie hebben, vergeten zij vaak de stap die daaraan voorafgaat: de purpose. Ook het populaire concept van ‘meaningful work’ is te relateren aan purpose, omdat dit vanuit het individu redeneert waarom een persoon het werk dat hij of zij doet betekenisvol vindt. Purpose gaat één stap verder en onderzoekt deze redenatie op een collectief organisatieniveau.

Hoewel sommigen zullen beargumenteren dat werknemers toch wel naar hun werk gaan omdat ze nu eenmaal inkomsten nodig hebben, zit er achter het idee van purpose een sterkere redenering. Zo kan het najagen van een breed gedragen purpose een organisatie op drie punten enorm helpen:

1. Een breed nageleefde purpose in een organisatie kan de legitimiteit van de organisatie laten stijgen. De laatste decennia is de term ‘corporate social responsibility’ (CSR ofwel maatschappelijke verantwoordelijkheid) sterk in opkomst. Enkel winstgevendheid is niet meer genoeg, daarom dragen bijna alle grote organisaties met het oog op de consument een steentje bij aan een goed doel, sociale groep of het milieu. Waar CSR vooral een organisatie naar buiten toe legitimeert, draait purpose meer om het legitimeren van de organisationele bestaansreden richting de interne organisatie. Een sterk gedragen purpose binnen een organisatie draagt eraan bij dat de eigen medewerkers trots zijn op hun werk, en volledig achter de organisatie staan.
2. In de huidige krappe arbeidsmarkt waar werknemers het voor het uitkiezen hebben, zijn primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden niet altijd meer genoeg. Konden organisaties zich eerder nog onderscheiden met ‘luxe’ secundaire arbeidsvoorwaarden, nu moeten zij het hebben van additionele pluspunten. Daarbij kan een sterk nageleefde purpose een werknemer ervan overtuigen voor een organisatie te gaan. Een organisatie die enkel naar winstgevendheid streeft, de interne organisatie niet goed weet te verbinden en geen verdere bijdrage levert aan maatschappelijke of sociale thema’s, is in de regel onaantrekkelijker dan een organisatie met een duidelijk doel, die probeert al zijn medewerkers hierin mee te krijgen en te motiveren. De kans om trots en verbintenis op te bouwen, is dan ook een extra punt waarmee organisaties mensen kunnen winnen (en behouden).
3. Purpose kan voor de organisatie een ‘unique selling point’ (USP) zijn dat authenticiteit uitstraalt richting klanten/gebruikers/consumenten, de concurrentie, stakeholders en de buitenwereld. Hoewel purpose vooral op de interne organisatie gericht is, staat iedere organisatie uiteraard graag ook naar buiten toe bekend als uniek en authentiek. Het najagen van een purpose kan het externe beeld van de organisatie versterken, en daarmee ook nieuwe investeerders of klanten aantrekken.

In de praktijk kan de purpose op verschillende manieren tot uiting komen, waaraan tevens is af te lezen of een purpose wordt nageleefd in een organisatie. Hoewel het management vaak over strategische onderwerpen beslist, zouden ook de uitvoerende lagen van een organisatie een eensluidend antwoord moeten kunnen geven op de vraag naar de bestaansreden van hun organisatie. Een andere indicatie is wanneer medewerkers trots zijn op hun werk en niet het idee hebben dat zij een ‘gewone’ baan hebben.

Neem een groot ziekenhuis met enorm veel verschillende afdelingen met werknemers die bij hun dagelijkse werkzaamheden niets met elkaar te maken hebben. Ondanks de heldere hoofddoelstelling van het helpen van mensen, voelen veel werknemers in de organisatie zich niet verbonden met elkaar en hebben dus ook niet het idee dat zij aan hetzelfde doel werken. Vanwege deze fragmentatie binnen de organisatie wordt de purpose niet breed gedragen. Kenmerkend zijn dan ook een strakke hiërarchie met veel lagen, een sterke managementstructuur met weinig vrijheid, en daarmee ook minder collectieve trots binnen de organisatie.

Een kleinere regionale zorginstelling laat echter zien dat die hoofddoelstelling van mensen helpen wel degelijk een gedragen purpose kan zijn. Deze organisatie herinnert haar werknemers continu aan het collectieve doel, zodat iedere werknemer weet waar hij of zij voor werkt. Dat resulteert in een organisatie waarin medewerkers veel vrijheid van handelen hebben, met weinig hiërarchie en waar ze uiterst trots zijn op hun werk.

Binnen andere sectoren, zoals overheidsinstellingen, energiebedrijven en in de maakindustrie, zijn vergelijkbare verschillen zichtbaar tussen organisaties waar sprake is van een gedragen purpose en andere waar dit niet het geval is.

Om ervoor te zorgen dat een purpose goed wordt doorleefd in een organisatie, moet mensen goed op de hoogte zijn en/of worden gebracht van de purpose. Ondanks de veelgehoorde aanname ‘maar iedereen in mijn organisatie weet toch waar we het voor doen?’ worden medewerkers zich er pas actief van bewust wanneer zij hier aan herinnerd worden. Daarbij moet het overbrengen van een purpose door een dwarsdoorsnede van de organisatie – alle soorten werknemers uit alle soorten teams – worden ervaren en gedragen. En dus kan een purpose vaak ook niet alleen door het management worden gecommuniceerd. Dit stuk eigenaarschap bij het najagen van een purpose is uiterst belangrijk. Daarnaast moet een organisatie optimaal gestructureerd zijn voor het najagen van een purpose. Zo lenen organische organisatiestructuren – gekenmerkt door weinig hiërarchie, horizontale communicatie, informeel management, consulterend leiderschap, flexibiliteit en brede functieprofielen – zich goed voor het najagen van een purpose. Een meer mechanistische organisatiestructuur daarentegen is minder geschikt voor het doorvoeren van een purpose. Deze kenmerkt zich namelijk  door een duidelijke hiërarchie, verticale communicatie, formeel management, commanderend leiderschap en gespecialiseerde en afgebakende functieprofielen.

Verder speelt een aantal contextfactoren een rol bij het komen tot een gedragen purpose. Zo is het voor organisaties met meer werknemers vaak lastiger om een purpose te laten werken binnen de gehele organisatie, en is het voor kleinere organisatie juist overzichtelijk en dus makkelijker te bereiken. Ook hebben private organisaties doorgaans eerder een organische structuur dan publieke organisaties, wat de slagingskans van het najagen van de purpose verhoogt. Ook de complexiteit van een organisatie is bepalend. Waar sommige (vaak private) organisaties één duidelijk doel hebben, kennen andere organisaties als gemeenten en ziekenhuizen veel uiteenlopende doelen. Dan is het laten gedijen van een purpose bij iedere werknemer een enorme uitdaging. Dus hoewel niet onmogelijk, zullen complexe, mechanistische en uitgebreide organisaties meer moeite hebben met het najagen van een purpose.

Kortom, hoewel het naleven van een purpose vergelijkbaar is met het internaliseren van een missie en visie, vraagt purpose een andere invalshoek. Vanwege het doel van werknemers aantrekken en behouden, authenticiteit uitstralen en maatschappelijk verantwoord acteren, is purpose passend voor iedere organisatie in deze tijd, en zouden zij zich meer bewust moeten zijn van wat een gedragen en nageleefde hoofddoelstelling in een organisatie kan betekenen. Met de juiste organisatiestructuur, een passende hoofddoelstellingen een gemotiveerde organisatie zijn zowel de organisatie, de werknemers als de werkgevers geholpen!

Dit artikel is gebaseerd op de thesis ‘The importance of a purposeful organization and a fitting organizational structure’, geschreven door Luuk van Montfort, als afsluiting van de master Organization Studies aan Tilburg University en een stageperiode bij Berenschot. Hij heeft zijn scriptie geschreven onder begeleiding van Senior Adviseur Organisatie Inrichting Taeco Tol. Inmiddels is Luuk werkzaam als trainee bij Berenschot. Bent u geïnteresseerd in het onderwerp of heeft u vragen over uw purpose en/of passende organisatiestructuur? Neem dan gerust contact met hem op via l.vanmontfort@berenschot.nl