Operational Excellence, wat is dat nou eigenlijk?

Operational Excellence is een containerbegrip geworden. Operational Excellence in klassieke zin is een van de drie te kiezen strategieën uit het model van Tracey en Wiersema, te weten Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. Basisgedachte is dat je als organisatie moet kiezen op welk vlak je wil uitblinken. Operational Excellence is in deze definitie een strategie van zo goedkoop mogelijk je product of dienst aan je klant of eindgebruiker leveren en daarmee is de kous af. In het verlengde hiervan is de vaak verkeerd geïnterpreteerde term Lean (and mean) een logisch onderdeel van Operational Excellence. Lean wordt dan ten onrechte gezien als filosofie waarbij alleen maar zoveel mogelijk niet waarde toevoegende activiteiten moeten worden geëlimineerd om daarmee een slanke organisatie te krijgen. Schrappen om kosten te besparen en zo de strategie Operational Excellence na te streven. Dit echter niet de basis van Lean noch van Operational Excellence. Over Lean in het volgende blog meer.

In het boek ‘Operational Excellence nieuwe stijl’ nemen de auteurs, Marcel van Assen, Roel Notermans en ondergetekende, afstand van zowel het model van Tracey en Wiersema als van de daarin gehanteerde definitie. Wij zijn ervan overtuigd dat je in deze tijd niet meer kunt kiezen uit één van deze strategieën, maar dat je zowel uitstekende service en klantinteractie moet bieden (Customer Intimacy), voortdurend bezig moet zijn met productvernieuwing (Product Leadership) en een operationeel excellent voortbrengingsproces moet hebben, ongeacht je positionering in de markt. Met andere woorden, bedrijven die opereren aan de onderkant van een markt, zijn niet perse operationeel excellent en omgekeerd bedrijven die in het hogere segment van een markt opereren kunnen wel degelijk operationeel excellent zijn. Operational Excellence draait volgens ons dus niet om zo goedkoop mogelijk, maar om zo goed mogelijk.

Operational excellence betekent dat je weet wat een klant / eindgebruiker wil en dat je die behoefte zo goed mogelijk (of net nog iets beter) kunt vervullen. Maar hoe doe je dat? Hier spreekt enerzijds de ingenieur die een optimaal proces wil bouwen waarbij het juiste product of de juiste dienst, op het juiste moment, met zo min mogelijk inspanning van een organisatie aan de klant/eindgebruiker geleverd kan worden. De elementen die in hun onderlinge samenhang moeten worden geoptimaliseerd zijn (1) de organisatiedoelstellingen, (2) de producten of diensten die de organisatie levert, (3) het voortbrengingsproces, (4) de logistiek en personele besturing ervan, (5) de organisatorische verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en (6) de benodigde middelen.

Hierbij doet zich een vervelend, maar zeer bekend fenomeen voor: de kosten gaan voor de baten. Een optimaal voortbrengingsproces doorloopt namelijk een aantal stadia, alvorens de direct meetbare financiële baten geint kunnen worden. In de eerste fase draait alles om kwaliteit in product en proces. Weten wat de klant/eindgebruiker wil en welke bijdrage/output iedereen moet leveren, om de klant/eindgebruiker tevreden te stellen. De volgende (groei)fase gaat nog een stap verder. Iedereen moet de gevraagde output telkens weer op dezelfde manier en binnen dezelfde (norm)tijd leveren. Het proces is gestandaardiseerd, wordt betrouwbaar en ook schaalbaar. Nog een fase verder moet een organisatie in staat zijn flexibel te opereren, zowel in tempo als in samenstelling van de vraag. De organisatie moet kunnen mee-ademen met het ritme van de klant. In de laatste fase wordt iedereen uitgedaagd hetgeen is gerealiseerd telkens een stapje slimmer te doen: continu verbeteren. En dat met behoud van kwaliteit betrouwbaarheid en flexibiliteit. Pas  dan worden de (financiële) vruchten geplukt. Een organisatie is bij voortduring in staat het juiste product of dienst, op het juiste moment, met zo min mogelijk inspanning aan de eindgebruiker te leveren.

Los van deze ontwerptechnische kant is er een minstens zo belangrijke veranderkundige kant van Operational Excellence. Het doorlopen van de verschillende stadia gaat namelijk gepaard met allerlei culturele en emotionele barrières die overwonnen moeten worden. Zo moet een verandering plaatsvinden van de manager met als procesbegeleider naar een die de rol van procesbegeleider en processpecialist combineert, moeten fouten i.p.v. bedekt te worden, juist openbaar en bespreekbaar gemaakt worden, moet je de afgesproken standaard hanteren en verbeteren i.p.v. je eigen standaard zetten, moet iedereen zijn verantwoordelijkheid pakken i.p.v. taken uitvoeren, moet men zich voortdurend blijven verbazen over hoe iets gaat en anders zou kunnen i.p.v. aannemen dat iets niet anders kan, en nog vele andere.

Deze veranderkundige kant van Operational Excellence wordt vaak onderschat, zowel qua impact als qua omvang. Het gaat hier om iedereen in de organisatie, ook het management en de hogere leiding. Een aanpak van Operational Excellence is daarmee dus nooit alleen een top down benadering, maar een mix van bottom up en top down. En het gaat niet van vandaag op morgen.

Maar terug naar de vraag Operational excellence, wat is dat nou precies? Operational excellence in onze terminologie gaat over het beter maken van processen. Zodanig dat de klant of gebruiker het juiste product of dienst, op het juiste moment, met zo min mogelijk inspanning geleverd krijgt. De missie van onze propositie is dus om onze klanten te helpen hun klanten zo goed mogelijk te leveren. Maar onze terminologie is niet die van iedereen. Veelal gebruiken anderen Operational Excellence als term voor goedkoper en efficiënter maar niet perse beter. En of de uiteindelijk klant/eindgebruiker daar nou echt op zitten wachten is maar de vraag.