Pas op voor de Commodity Trap!

De producten en diensten binnen sectoren als de bancaire sector en de bouw zijn wel degelijk van elkaar te onderscheiden en toch lijkt de klant ook hier steeds meer te beslissen op basis van de prijs. Hoe is deze situatie ontstaan en, nog belangrijker, hoe kunnen we ontsnappen uit deze Commodity Trap op een zodanige manier dat zowel het bedrijf en de klanten er beter van worden?

Ongemerkt of veel te laat geconstateerd komen bedrijven terecht in een negatieve prijsspiraal en de natuurlijke reactie van ondernemers is veelal de organisatie nog efficiënter te organiseren: hoe kan de bekende race nog sneller gelopen worden? Echter, zoals in elke race kan er maar één de winnaar zijn, oftewel, de goedkoopste zijn. De anderen komen in de rode cijfers en zijn gevangen in de Commodity Trap, waarin marges sterk terug lopen, de omzetten stagneren en de kostenbesparingen elkaar in rap tempo opvolgen.

Toenemende concurrentie binnen de sector, door onder andere de internationalisering en opkomst van landen als India en China, maakt dat de consument meer te kiezen heeft. Bedrijven actief in die markten zien zichzelf in deze concurrentiestrijd nog wel als onderscheidend, bijvoorbeeld op zaken als de productspecificaties, kwaliteit, of service. De consument kan echter in dit enorm ruime en diverse aanbod dit impliciete onderscheid niet waarnemen en, belangrijker nog, niet waarderen. Hij is dan ook niet bereid meer te betalen voor dit voor hem niet waarneembare onderscheid en zal gaan kiezen op basis van prijs. De reactie van veel managers is dan om hun product of dienst tegen de laagst mogelijke prijs aan te bieden. Concurrenten gaan hier vervolgens in mee, wat weer leidt tot meer concurrentiestrijd, op basis van prijs, waardoor de consument de producten of diensten nog meer als commodities gaan beschouwen en alléén op basis van de prijs hun keuze maken. Dit leidt tot een negatieve prijsspiraal, welke kan uitmonden in prijserosie of zelfs een ware 'prijzenoorlog'. De marges komen onder druk te staan, verkooptargets worden niet of moeizaam gerealiseerd en opbrengsten lopen terug.

Natuurlijk is prijsconcurrentie in een aantal gevallen zeer effectief. Te denken valt hierbij aan het verkopen van grote overschotten of het gericht verkrijgen van marktaandeel als nieuwkomer. Dit is echter een tijdelijk middel. Prijsconcurrentie is alleen op langere termijn succesvol als er sprake is van een significante kostenvoorsprong, door bijvoorbeeld gunstigere vestigingsplaats, lagere loonkosten, schaalvoordelen of efficiëntere productietechnieken.

Echter, managers zijn zich veelal niet bewust van het gevaar van prijsconcurrentie en het destructieve karakter. Dit kan verklaard worden door het feit dat zij al jaren werkzaam zijn in een bedrijf dat op prijs concurreert. Zo zijn zij als het ware ‘opgevoed’ in volumedenken in plaats van in margedenken.

Denken in volumes is niet zinvol, tenzij het product of dienst daadwerkelijk een commodity is; een product of dienst waaraan geen (of zeer beperkt) nieuwe functionaliteiten kunnen worden toegevoegd. Op deze manier zal het product namelijk verworden tot iets dat door iedereen gemaakt kan worden en waar niet of nauwelijks op te onderscheiden is, behalve op basis van prijs. Wanneer er aan producten of diensten wel degelijk functionaliteiten kunnen worden toegevoegd zult u zich moeten richten op deze onderscheidende kenmerken, om u te onderscheiden van uw concurrenten. In de woorden van Michael Porter: ‘The worst error in strategy is to compete with rivals on the same dimensions.’ Kortom biedt een unieke value proposition aan klanten, laat het volumedenken los en onderscheid u van de rest.

Als u dan een hogere prijs vraagt, rechtvaardig deze met een zichtbare meerwaarde, zowel voor het bedrijf als voor de klanten. Weet wat de klanten drijft, wat hun behoeften zijn en communiceer de toegevoegde waarde in de taal van de klanten.

In de bouwsector zijn veel bedrijven van mening dat opdrachtgevers alleen voor de laagste prijs kiezen, terwijl zij er wel degelijk belang bij hebben dat het eindproduct een bepaalde levensduur en kwaliteit heeft. Het product is ook duidelijk geen commodity, echter men zal die meerwaarde moeten vertellen op een zodanige manier dat de opdrachtgever het voordeel voor hem herkend en er bereid is meer voor te betalen.

Naast het benadrukken van de vele voordelen van bestaande producten en diensten, zijn er ook andere strategieën om met de bestaande producten en diensten die nu nog worden gezien als commodity toch voldoende marges te maken en winstgevend te zijn. Deze zijn grofweg in te delen in strategieën gericht op versterken (van het product), vergroten (van de afzetmarkt) of verbreden (van het productportfolio).

Bestaande producten kunnen versterkt worden door het toevoegen van nieuwe functionaliteiten aan producten. Zo is de mp3 speler op zich geen erg vernieuwend product meer en de meeste types en merken lijken dan ook op elkaar. Het is voor de klanten verleidelijk om uitsluitend op basis van prijs de mp3 speler te kiezen. Eén van de belangrijkste redenen dat Apple er echter toch in is geslaagd om hun relatief dure “iPod” nog steeds de meest verkochte mp3 speler te laten zijn en als enige product binnen de markt níet grotendeels op prijs geselecteerd te worden, is de enorme uitbreidingsmogelijkheden van het apparaat. Apple heeft dit actief bevorderd door middel van kennisdeling met geïnteresseerde bedrijven die hun producten aan de iPod willen linken. Zodoende zijn nu de mogelijkheden met een iPod voor het krijgen van goed geluid vele malen beter dan die van de concurrenten en door deze strategie voor diverse technologieën te hebben herhaald (niet alleen speakers, maar ook fotoapplicaties, hoesjes, reiskits, videoschermen, etc.) zijn zij er in geslaagd de iPod weg te houden uit de Commodity Trap.

Indien dit met de producten en het dienstenpallet niet mogelijk is kunt u ontsnappen aan de Commodity Trap door bestaande producten te versterken met gerichte marketing (de prijsperceptie van de afnemer beïnvloeden) en consistent merkenbeleid.

Vergroten van het marktvenster voor bestaande producten of diensten is een andere strategie om te ontsnappen aan de Commodity Trap. Het zal ertoe (moeten) leiden dat er een grotere afzetmarkt gevonden wordt voor het product. Dit vergt een kundig manager, want schaalvergroting door fusies en overnames is meestal gericht op het vergroten van marktmacht en toename van volumes, waardoor nog steeds op basis van volumedenken gehandeld wordt. Het vinden van nieuwe afzetkanalen om hetzelfde product bij méér afnemers te krijgen is een voorbeeld van vergroten van het marktvenster evenals geografische uitbreiding (waaronder internationalisatie). Voorbeelden hiervan zijn bedrijven in de grafische industrie.

De tegenovergestelde strategie, verkleinen, is gefocust op het richten op de juiste markten, en het afstoten van die markten waar de marges laag zijn. Dit gaat op korte termijn mogelijk gepaard met een dalende omzet, maar het is op termijn niet rendabel actief te blijven in markten waar weinig te verdienen valt, bijvoorbeeld door hoge logistieke kosten of een dominante concurrent. Door zich te beperken tot de meest kansrijke markten kan een bedrijf het verkleinen juist gebruiken om de positie binnen die markten te verstevigen en uit te bouwen, vaak in combinatie met één van de andere strategieën.

Verbreden van het bestaande producten- en/of dienstenaanbod is een laatste manier om bewust niet op prijs te concurreren. Innovatie en productdifferentiatie leiden tot nieuwe producten en diensten of tot toevoeging van nieuwe (verbeterde) functionaliteiten aan bestaande producten en diensten, om zo de klanten een ketenoplossing te kunnen bieden. Het onderscheidend vermogen neemt hierdoor toe. Bovendien worden door nieuwe functionaliteiten ook prijspremies (weer) haalbaar. Naast innovatie is ook achterwaartse of voorwaartse integratie een manier om tot verbreding van het bestaande producten- en/of dienstenaanbod te komen.

De ‘B-kant’ van deze strategie is het versmallen van het bestaande producten- en/of dienstenaanbod, bijvoorbeeld door te focussen op “niches” waar afnemers bereid zijn (voldoende) te betalen voor de geboden producten of diensten. Te weinig renderende productvarianten worden afgestoten waarbij verschraling van marktpositie op de kop toe wordt genomen. Focus ligt volledig op het verhogen van rendement, op marges dus. In de food sector wordt veelvuldig gebruik gemaakt van beide vormen van deze strategie. Enerzijds worden nieuwe productvarianten en nieuwe concepten geïntroduceerd inspelen op actuele wensen van consumenten, terwijl tegelijkertijd het productportfolio wordt geconcentreerd rondom uitsluitend winstgevende producten.

Er zijn voldoende manieren om te ontsnappen aan de Commodity Trap, echter hoe weet u nu welke strategie voor uw situatie de beste ontsnappingsmethode is? Bewustzijn is de belangrijke eerste stap. Vervolgens komen de vragen als ‘hoe kunt u uw onderscheidend vermogen uitdragen en benutten’ en ‘hoe zorg ik ervoor dat mijn klanten dit onderscheid zien en bewust kiezen voor mijn product en niet op basis van prijs hun selectie maken?’.

Het beantwoorden van deze vragen vergt een duidelijke visie ten aanzien van wat uw unieke toegevoegde waarde eigenlijk is: welke aspecten of elementen van uw product die de concurrent niet heeft zijn echt belangrijk voor de klant. Vervolgens zal kristalhelder moeten zijn welke specifieke markten u met welke producten wilt bedienen. En tot slot moet u kunnen aangeven hoe uw organisatie ervoor zorgt dat de klant kan profiteren van de toegevoegde waarde.

Voor nieuw te introduceren producten is het gemakkelijker de ideale prijs-kwaliteitverhouding te kiezen dan voor bestaande producten. De positionering en prijs van producten zijn niet zo snel meer aan te passen. In feite is dat inmiddels een bekend gegeven geworden. Heel soms kan deze vaststaande prijsperceptie nog veranderen. Dit is bijvoorbeeld gebeurd in de staalindustrie (een ‘echte’ commodity), waar de hogere kosten van het mijnen zijn doorberekend in de keten aan de eindgebruiker en nu de aanzienlijk hogere prijs algemeen geaccepteerd is. Echter, de positionering van het product is sterk afhankelijk van de totale beleving van de klant. Prijs is tenslotte maar één van de vier P’s uit de marketing mix.

De totale beleving van de klant is nu juist het deel waarop u zich beter kunt richten om u te onderscheiden van de concurrent. Het gaat verder dan alleen prijs of alleen het tastbare product. Hierin zitten elementen als het imago van de organisatie, de gekozen strategie, positie op de markt, maar ook zaken als maatschappelijk verantwoord ondernemen (Max Havelaar koffie). Juist deze onderdelen moeten weer worden afgestoft en herkenbaar voor de klant worden gemaakt. Dit kunt u inrichten door bijvoorbeeld een breder portfolio aan te bieden (verbreden), door activiteiten over te nemen die de klant nu uitvoert met uw product of dienst (versterken), of door het verbeteren van de klantervaring vanaf het moment dat de noodzaak tot een aankoop wordt gerealiseerd tot de nazorg na de productaankoop toe.

Laat u niet gek maken door de waan van de markt. Als u echt de goedkoopste wilt zijn dan moet u uw gehele activiteitenschema herontwerpen en dat is zeker op korte termijn niet te realiseren. Denk hierbij aan het succesverhaal van Ryan Air: lage ticketprijzen, hoog vliegverbruik, beperkte passagiersservice, goedkope luchthavens, geen maaltijden, beperkt gebruik van reisbureaus enz. Kortom uw gehele kernproces moet op de schop, elke bedrijfsactiviteit moet aan deze strategie worden aangepast, en voor u het weet is het te laat. Het imago veranderen is helemaal een miljoenenbusiness. Het zou toch vreemd zijn als KLM plotseling er voor kiest om prijsvechter te worden en de strijd aanbind met RyanAir? Nog los van de massieve organisatorische verandering en cultuuromslag die dit vergt is het maar de vraag of de klant mee wil met een dergelijke propositie.

De vraag is dus hoe u zich kunt onderscheiden, zonder dat dit (te) veel financiële ruimte vraagt. Onderscheiden betekent het rechtvaardigen van een hogere prijs door een passende tegenprestatie. Dit betekent dat de toename in kosten voor de te leveren tegenprestatie niet meer mag zijn dan de toename in de prijs. U wilt namelijk uw marges vergroten.

Ga daarom uit van uw huidige kracht. Start met een in- en extern strategisch onderzoek. De stappen uit de strategische dialoog kunnen een mooi hulpmiddel zijn in het vinden van uw unieke positie. Nu u weet waar u in zich onderscheid ten opzichte van uw concurrentie is het benadrukken hiervan een gegeven geworden. U kunt in diverse stappen de implementatie van de nieuwe strategie verder vorm geven door bijvoorbeeld de bestaande krachten binnen de organisatie verder te mobiliseren, afscheid te nemen van producten en/of processen, mogelijke sterke succesvolle producten verder te innoveren, nieuwe markten te ontdekken (met uw succesvolle producten) en natuurlijk door te benadrukken in alle (externe) communicatie waarom u als organisatie een hogere prijs kan vragen dan de concurrent.

Dit is dé manier om uw onderscheidend vermogen te benutten. Als u geen actie onderneemt en alleen nog maar in volume blijft denken is het te laat. Concurreren op prijs levert veel verliezers op, en maar één winnaar. Wie hierin blijft manoeuvreren is geen lang en gezond leven beschoren. U bent beter dan uw concurrenten, want u heeft een uniek aanbod! Mobiliseer daarom uw organisatie en uw klanten en zorg dat u de eerste stap zet richting gezonde toekomst!