De steeds dynamischer wordende omgeving stelt gemeenten voor grote uitdagingen. Hoe organiseren zij de flexibiliteit om in te spelen op alle veranderingen en steeds nieuwe doelen snel te realiseren? Veel gemeenten hebben geëxperimenteerd met zelforganisatieconcepten, maar het werkt in de praktijk vaak niet zoals gehoopt. Gemeente hebben een agile organisatie nodig om adequaat in te kunnen spelen op veranderingen in de omgeving.
Het zijn roerige tijden voor de gemeentelijke organisatie. Gemeenten opereren steeds meer in een complexe netwerk samen met een veelheid aan partners op regionaal en lokaal niveau. Daarbij moeten ze anticiperen op ontwikkelingen als digitalisering, participatie en veranderende wetgeving. En dat in een veranderende politiek-bestuurlijke context: veel meer verschillende partijen, waarbij oppositie en coalitie vaker van stoel wisselen waardoor de gemeentelijke organisatie met nieuwe doelstellingen te maken krijgt.
Worstelen met balans
Vanwege al deze uitdagingen zijn veel gemeenten bezig met nieuwe organisatieconcepten. Zo hebben de afgelopen jaren tientallen gemeenten geëxperimenteerd met zelfsturende teams: meer autonomie en verantwoordelijkheden voor teams en professionals, en minder hiërarchische sturing en management. Een concept dat past bij een algemene trend in Nederland waarbij burgers en medewerkers mondiger worden en meer betrokken willen worden in beleidsvorming. Uit evaluaties van dergelijke trajecten blijkt dat zelfsturing vaak niet werkt zoals gehoopt. Gemeenten worstelen daarbij met de balans tussen autonomie en sturing, en vaak geeft dit organisatiemodel hun het gevoel niet langer in control te zijn. Daarbij geven veel medewerkers toenemende werkdruk te ervaren, inhoudelijke sturing te missen en/of niet te weten bij wie ze waarvoor moeten zijn. De grote vraag is dan: wat nu?
Agile organiseren
Het punt is dat gemeenten geen zelfsturende teams nodig hebben, maar een agile organisatie. Veel gemeenten experimenteren al met agile en scrum werkwijzen, maar daarmee heb je nog geen agile organisatie. Agile organiseren vraagt een andere manier van organiseren van gemeentelijke processen en gericht kijken waar wendbaarheid nodig is.
Maatwerk dus, want productiegeoriënteerde processen zoals de groenvoorziening of het uitgeven van een paspoort vergen minder wendbaarheid dan participatieve beleidsprocessen waar teams autonomie nodig hebben om in te spelen op onvoorspelbaarheden. Bovendien is bij productiegeoriënteerde processen een andere sturing noodzakelijk met duidelijker kaders en een ander type autonomie.
ABC van agile organiseren
Om een agile gemeente te krijgen is het nodig om drie aspecten in goede samenhang te organiseren, namelijk Arbeidsdeling, Beslissingsbevoegdheden en Coördinatiemechanismen, het ABC van agile organiseren:
Arbeidsdeling van a tot z
De meeste gemeenten hebben zelfsturende teams ingevoerd zonder te kijken naar de taakverdeling over teams en de onderlinge afhankelijkheden die daardoor ontstaan. Agile organiseren houdt in dat taken dusdanig worden verdeeld, dat de afhankelijkheden tussen teams geminimaliseerd worden. Dus geen scheiding van beleid en uitvoering, maar teams verantwoordelijk maken van a tot z. Hetzelfde geldt voor de taakverdeling onder ambtenaren. Hierin is meer flexibiliteit nodig om takenpakketten aan te passen op de veranderende omstandigheden. Dit vraagt denken in rollen in plaats van vastomlijnde functies. Dit geeft teams meer wendbaarheid om sneller te kunnen inspelen op veranderingen in de externe omgeving, bijvoorbeeld in participatieve processen.
Beslissingsbevoegdheden op het best passende niveau
Beslissingsbevoegdheden moeten daar gelegd worden waar de informatie beschikbaar is om de beste afweging te maken. Ook hierbij dus maatwerk, dat verschilt per proces. In exploratieve processen is het daarbij belangrijk om besluitvormingsbevoegdheden laag in de organisatie te leggen en zo de benodigde wendbaarheid te faciliteren. In een gemeentelijke context bepaalt het bestuur daarbij het wat, met ruimte voor teams en medewerkers om het hoe te bepalen. Daardoor verschuift de besturing van de hiërarchische lijn naar een hiërarchie van doelen. Teams dragen met de doelen waar zij aan werken bij aan het realiseren van de bestuurlijke doelen.
Coördinatie op doelen en kortcyclischer
Wanneer je het principe van ‘a tot z’ goed toepast, is er minder coördinatie op activiteitenniveau nodig. In plaats daarvan kunnen de coördinatie inspanningen beter gericht worden op afstemming van doelen. Net zoals bij agile werkwijzen gebeurt afstemming tussen teams onderling en met het bestuur kortcyclischer. Dus niet jaarlijks op basis van een jaarplan, maar continue in gesprek blijven of teams nog met de juiste dingen bezig zijn. Meer sturing en afstemming dus, maar wel anders en zodanig dat sturing, kaders en autonomie goed in balans zijn.
Doelen sneller realiseren
Met de wendbaarheid die agile organiseren oplevert, kan de gemeentelijke organisatie zich sneller aanpassen aan veranderende doelen en maakt zij optimaal gebruik van de creatieve inzet van haar medewerkers om die doelen te bereiken. Zo kan bij een nieuw collegeprogramma de organisatie zich sneller richten op nieuwe doelstellingen en zich sneller aanpassen op maatschappelijke ontwikkelingen. Een ander pluspunt is dat burgers te maken krijgen met een ambtelijke organisatie die problemen adequater kan oplossen, in plaats van te verzanden in bureaucratie. De betrokken ambtenaar en/of team is in een agile organisatie van a tot z verantwoordelijk, dus kan er sneller iets voor de burger geregeld worden. Agile organiseren biedt gemeenten dan ook de mogelijkheid om meer maatwerk te leveren – en daarmee de flexibiliteit om adequaat in te spelen op de dynamischer worden omgeving die meer van de gemeentelijke organisatie eist.