Van nature ontwikkelen mensen voorkeuren voor anderen in wie zij zichzelf herkennen. Een kennismakingsgesprek verloopt soepel, interesses overlappen, ze bewegen zich in dezelfde kringen en hebben mogelijk gedeelde opvattingen en idealen.
In eerste instantie lijkt een homogene samenstelling van een bestuur of raad dan ook ideaal: weinig conflicten, snelle besluitvorming en een prettige groepsdynamiek. Maar het leidt niet tot betere besluitvorming, integendeel. Dat blijkt voorbehouden aan een divers samengesteld bestuursorgaan. Toch zal een gelijke man-vrouwverdeling aan de top volgens het CBS (2018) nog zo’n twintig jaar duren en diversiteit op andere vlakken mogelijk nog veel langer. Wat staat diversiteit en inclusie in de weg?
In essentie zijn we allemaal biased
Die vraag wordt deels beantwoord door onze unconscious bias: in essentie zijn we allemaal bevooroordeeld en vaak zijn we ons hier niet eens van bewust. Zo’n onbewust (voor)oordeel over een bepaald object, persoon of groep kan zowel positief als negatief uitwerken, is in veel gevallen niet rationeel te beargumenteren en wordt daarmee vaak als oneerlijk ervaren. Op zich is een vooroordeel niet slecht. Het helpt ons bij allerlei beslissingen: van het kiezen van vrienden tot het selecteren van boodschappen in de supermarkt. Dergelijke aannames bepalen mede hoe we de mensen om ons heen beoordelen. Vaak gebeurt dit – in eerste instantie – op basis van onderlinge (zichtbare) verschillen, zoals geslacht, uiterlijk of cultuur.
Oordeels- en besluitvorming in de raad
Ook raden van bestuur en toezicht blijken zich niet altijd voldoende bewust van het effect van vooroordelen op de keuzes die zij maken. En dat terwijl dit binnen een bestuurlijke context cruciaal is. Juist van raden wordt verwacht dat zij fungeren als onafhankelijk orgaan, sterk in oordeels- en besluitvorming, gebaseerd op verschillende invalshoeken en perspectieven. Bestuur en toezicht fungeren in hun rol immers voor én namens de samenleving. Van bestuurders en toezichthouders mag dan ook verwacht worden dat zij zich bewust zijn van onbewuste vooroordelen en de effecten hiervan minimaliseren. Dat draagt immers bij aan een betere oordeels- en besluitvorming, en daarmee aan de kwaliteit van de raad.
Bewustwording en regie
Bewust omgaan met vooroordelen draagt bij aan vermindering van discriminatie, betere oordeels- en besluitvorming en het creëren van een inclusieve cultuur in de raad. Gezien de onbewuste aard van vooroordelen, is het niet realistisch te verwachten dat vooroordelen geheel te voorkomen zijn. Wel helpt het besef van biased te zijn in het creëren van bewustwording en regie op reacties en handelingen. Als dat boven tafel is, kan hierover het gesprek gevoerd worden.
Van tunnelvisie naar toekomstvisie
Vanaf dit startpunt kan een raad zich verder gaan ontwikkelen. Bijvoorbeeld door middel van workshops, kennissessies of trainingen over het herkennen van gedachtepatronen, het minimaliseren van de invloed van vooroordelen of bewustwording van (non-)verbale communicatie. De voorzitter heeft de belangrijke rol om continu het gesprek (opnieuw) op gang te brengen en een inclusieve cultuur te creëren met ruimte voor een ander perspectief. Raden dienen zich regelmatig af te vragen of zij niet te veel vanuit eenzelfde tunnelvisie kijken, of zij voldoende overwegingen hebben meegenomen in hun besluit en of ze nog wel open staan voor een nieuwe invalshoek of perspectief.
Hierbij kan de voorzitter baat hebben bij regelmatige (executive) coaching of training op het gebied van inclusief leiderschap, maar ook in het samenstellen van een nieuwe raad kan onafhankelijk advies van een externe partij uitkomst bieden. Het creëren van bewustwording binnen de raad is een continu proces dat bijdraagt aan de kwaliteit van toezicht.
In gesprek over onbewuste vooroordelen in de boardroom?
Bent u benieuwd hoe u als raad vooroordelen kunt identificeren, het gesprek hierover gaande houdt en de weg vrij maakt voor diversiteit en inclusie? Neem dan vrijblijvend contact met mij op!