‘Geen details voor die zuinige Hollanders’, siste Antoine in het Frans tegen zijn collega, terwijl ik in 2009 tegenover het management van onze Franse dochteronderneming zat. De liefde naar de Nederlandse meerderheidsaandeelhouder zat duidelijk niet erg diep.
Mijn voorganger sprak geen woord Frans en kwam tweemaal per jaar naar Parijs om een uur met het lokale management te spreken en van de haute cuisine te genieten. De gesprekken verliepen in het Engels, duidelijk een zware mentale belasting voor de directie van het volledig op de thuismarkt georiënteerde adviesbureau. Veel verder dan het plichtmatig uitwisselen van algemeenheden (‘Hoe gaan de zaken?’, ‘Goed, goed’) kwam het dan ook niet.
Tot mijn verbazing fluisterden de twee directeuren onderling in het Frans tijdens de vergaderingen alsof ik er niet bij was. Ze gingen er klaarblijkelijk van uit dat ik hun taal niet beheerste: hun onderlinge dialoog was vele malen informatiever dan het officiële beleefdheidsgesprek. Aan het einde van de tweede vergadering ging ik over op een verstaanbaar niveau Frans, waarop ze aanvankelijk verheugd reageerden. Tot daarna het kwartje viel dat ik hun hele onderlinge dialogen tot in de niet bedoeld gedeelde details had kunnen volgen. Verraste blikken werden uitgewisseld en vervolgens herpakten ze zich snel. Verlost van de noodzaak om een andere taal te spreken, werd voor Antoine het gesprek direct energieker en prettiger.
De keer erna was er niet één maar zes uur in de agenda ingeruimd. Het programma bestond nu uit een uitgebreide vergadering, een toespraak voor het voltallige personeel en een rijk besprenkelde lunch buiten de deur. Ik reisde met de trein en de hele terugreis had ik – naast een opkomende hevige hoofdpijn – het gevoel een doorbraak in de onderlinge relatie bereikt te hebben. De jaren erna was de werkrelatie prima en het persoonlijke contact hartelijk. Toen we uiteindelijk de deelneming in het Franse bedrijf verkochten, gebeurde dat in goede harmonie.
Het belang van taal in het overbruggen van culturele verschillen komt ook duidelijk naar voren in het boek The Culture Map, waarin INSEAD-professor Erin Meyer ingaat op de culturele verschillen tussen nationaliteiten. Onze Nederlandse cultuur noemt zij low context, net als die van bijvoorbeeld de VS. De taal is expliciet (soms iets te) en de betekenis hierdoor glashelder. Feedback wordt direct gegeven en stiltes ervaren we meestal als ongemakkelijk. Andere culturen zijn meer high context, waarbij de betekenis meer tussen de regels door klinkt (zoals in de meeste Aziatische culturen). Het vermogen tot luisteren en observeren (‘reading the air’) is hier essentieel voor een goed begrip. De Franse cultuur is medium context, waarbij taal en trots een belangrijke rol spelen. In alle culturen is contact maken op emotioneel niveau een belangrijke voorwaarde voor het opbouwen van vertrouwen. De machtsafstand in organisaties is groter dan die in Nederland en beslissingen worden overwegend centraal genomen. Een ander belangrijk verschil betreft de focus op de taak versus de aandacht voor de relatie. Veel culturen zijn minder transactioneel dan de onze: het eerst opbouwen van een relatie is essentieel alvorens er zaken kunnen worden gedaan.
Binnen culturen verschillen mensen onderling uiteraard in sterke mate. Culturele typologieën helpen als vertrekpunt, maar generaliseren is onverstandig. Niet alle Fransen zijn chauvinistisch en niet alle Nederlanders heel direct. De kern is connectie met de ander maken en een vertrouwensbasis opbouwen. Zowel verbale als non-verbale communicatie vormt hierin de brug, zoals mimiek en oogcontact maar ook humor, samen eten, etc. Met een nieuwe Nederlandse klant heb ik recentelijk een uur besteed zonder het gevoel te hebben dat enige connectie tot stand kwam. Een slechte grap aan het eind brak het ijs. Dit keer was de klik lastiger te realiseren dan met menig internationaal contact.
De Franse president Macron bewijst boven de partijen te kunnen staan door een onafhankelijke positie te kiezen, zowel sociaal, politiek als cultureel. In zijn communicatie beweegt hij soepel van direct tot subtiel en dankzij zijn brede repertoire weet hij verschillen te overbruggen. Door zichzelf zichtbaar tijdens toespraken en bijeenkomsten te verbinden aan de grote symbolen uit de Franse geschiedenis – het Louvre, de Arc de Triomphe en het Palais d ’Élysée – onderstreept hij een staatsman te zijn voor iedereen. Ook in Europa weet hij met charme en een brede culturele sensitiviteit een uiteenlopend scala aan regeringsleiders aan zich te binden, ook als die onderling in oorlog zijn. Inhoudelijke verschillen adresseren begint op alle niveaus met verbinding maken en waar nodig culturele verschillen overbruggen.
Ik prijs mij gelukkig dat ik gedurende mijn loopbaan – en nog steeds – met een brede verscheidenheid aan mensen van over de hele wereld in contact mag komen. Sensitief vanuit het bovenstaande, nieuwsgierig naar de ander, flexibel in benadering en vooral authentiek zijn helpen mij het meest om verbinding te maken. Ondertussen vier ik successen zoals met Antoine en blijf ik leren van leiders als Macron.
Hans van der Molen is directievoorzitter van Berenschot Groep en heeft ruim 35 jaar ervaring als adviseur, directeur en toezichthouder. In deze blogs bespreekt hij verschillende aspecten van leiderschap, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden uit zijn persoonlijke ervaring.