“En dan is het nu tijd voor een gastdirigent! Hans, wil je naar voren komen?” Ik was aanwezig bij een intensief programma over leiderschap en bevond mij in een ruimte met honderd mensen, grotendeels medecursisten, maar ook een kamerorkest van twintig muzikanten.
Net ervoor had dit ensemble een prachtig stuk uit Carmen van Bizet gespeeld en opeens gebeurde dit. Mijn adem stokte in de keel en mijn eerste aandrang was om naar de uitgang te sprinten. Na een keer diep ademhalen besloot ik dat dit mijn eer te na was en ik stond op. Een groot applaus vanuit de groep, terwijl ik in innerlijke paniek probeerde de aanstaande afgang tot een minimum te beperken. Aangekomen bij de dirigent kreeg ik zijn dirigeerstok in de hand gedrukt en hij gebaarde richting de bladmuziek op zijn standaard. “Van hier tot hier”, instrueerde hij, ervan uitgaand dat het lezen van complexe muziekstukken tot mijn competenties behoorde.
In een reflex vinkte ik af wat ik in deze situatie kon beïnvloeden. Niet dat er honderd mensen zaten te luisteren. De bladmuziek ook niet, maar het orkest had zojuist bewezen het stuk prima te kunnen spelen. Dus restte de vraag of deze muzikanten het voor mij wilden doen. Ik had de mimiek van de dirigent bekeken, al wenste ik nu dat ik wat beter had opgelet. Kijken en luisteren, altijd belangrijker dan praten. Ik keek alle muzikanten om beurten kort smekend aan, zocht oogcontact met de eerste violist, en gaf de eerste inzet aan. Er zijn veel betere versies van dit stuk ten gehore gebracht, maar mijn opluchting toen enkele minuten later het stuk in ieder geval herkenbaar was uitgevoerd, was bijna niet te beschrijven. Groei vindt plaats buiten de comfortzone.
Onlangs hadden wij met de leidinggevenden van Berenschot een mooie sessie met Hans Andersson, medeoprichter van collega-bureau AEF. Hij vertelde dat bij het 10-jarig bestaan van AEF het personeel het toneelstuk Macbeth van Shakespeare had opgevoerd. Dat voerde mij terug naar begin jaren 90, toen de medewerkers van Hay Group – waar ik toen werkte – eveneens een prachtig toneelstuk in vier bedrijven opvoerde voor scheidend directeur Jos Bomers. Bij adviesbureau VDP deden we soms een workshop clownerie en bij Boertien werkten we standaard met trainingsacteurs. Bij de laatste vroeg ik kort na mijn aanstelling wat trainingsacteurs eigenlijk deden. “Wij zijn levend lesmateriaal”, kreeg ik als antwoord. Ik ben maar eens tijdens een training met een klant gaan kijken; het bleek indrukwekkend. En natuurlijk het prachtige cabaret van Berenschot, waarbij het bureau en met name de directie op de hak wordt genomen. In alle voorbeelden komt energie vrij, is er creativiteit en er worden onvermoede kwaliteiten van mensen blootgelegd. Iets wat in de dagelijkse werkpraktijk of aan de vergadertafel nauwelijks gebeurt.
Wat is de pointe van dit alles? Dat leiders vooral toneelspelers zijn? Misschien, maar ik wil toch één spade dieper. Het is voor mij geen toeval dat acteren een rijke basis biedt:
- Veel (maar niet alleen) beginnende leiders zijn onzeker. Lessen in stem, houding, presentatie, taalgebruik, inzet van humor, spanning in een verhaal, verbinding met publiek, etc. zijn elementaire bouwstenen in de performance van een adviseur. Het is een manier om zelfbewuster te worden en je persoonlijke impact te vergroten. En daarmee je onzekerheid te verkleinen.
- Impact: in de rugzak van een leider zit naast analytische capaciteiten, schrijfvaardigheden en nog vele andere bouwstenen ook de persoonlijke overtuiging. Met verve een advies onder de aandacht kunnen brengen, weerstand overwinnen en een advies helpen uitvoeren vraagt overtuiging. De inhoud overdragen kan feitelijk, vaak schriftelijk en wordt vooral door het hoofd geregistreerd. Door functioneel de schuring op te zoeken – zoals in mijn anekdote hierboven – en een gevoelige snaar te raken bij de ander, voeg je hart toe. De combinatie is zeer krachtig. Impact zit vaak aan de rand van de comfortzone.
- Acteren biedt ook verandergereedschap, en is daarmee relevant voor iedere leider. Visualisatie en het gewenste gedrag gaan vertonen zijn vormen van voorbeeldgedrag. INSEAD-professor Jose-Luis Álvarez verwoordt het als volgt: “You can act your way into thinking different, but you cannot think your way into acting different.” Ofwel: ga het gewenste gedrag vertonen, dat slijt vanzelf in en zal gaandeweg natuurlijker aanvoelen (maar begint soms met acteren). Omgekeerd leidt eindeloos nadenken over hoe we ons anders moeten gaan gedragen meestal tot niets.
- Repertoire voor een leider. Veel managers hebben de neiging met vakjargon uit de eigen branche ‘binnen de box’ te communiceren. Voor praktische overdracht van informatie is dit veelal toereikend. Om mensen te motiveren en te prikkelen, is het goed om een breder repertoire te hebben. Denk naast acteertechnieken ook aan verbindingen met andere gebieden zoals muziek, sport of literatuur.
Welke lessen vallen hieruit te trekken voor leiderschap? Waarom beschouwen we Barack Obama als sterke leider en vrijwel alle Nederlandse politici niet? Het antwoord daarop is divers, maar een combinatie van welbespraaktheid, overtuiging en effectieve beïnvloeding maakt daar zeker deel van uit. Zelf heb ik van oudsher niets met acteren; toch is het een rode draad in mijn loopbaan geworden. Dus de volgende keer dat u overweegt een dure managementopleiding te gaan volgen; misschien is een gastrol bij het buurttoneel of de plaatselijke fanfare zo gek nog niet.
Hans van der Molen is directievoorzitter van Berenschot Groep en heeft ruim 35 jaar ervaring als adviseur, directeur en toezichthouder. In deze blogs bespreekt hij verschillende aspecten van leiderschap, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden uit zijn persoonlijke ervaring.