“Dus jij gaat nu in een elektrische auto rijden?”, vroeg een collega, mijn voorliefde voor mijn huidige auto mét verbrandingsmotor kennende. Ik was kort ervoor op één tank, vrij ontspannen mag ik wel zeggen, naar Zuid-Frankrijk gereden en zag onderweg regelmatig oververhitte mensen geïrriteerd wachten bij snelladers op snikhete parkeerplaatsen. Waar de grote en de kleine werkelijkheid schuurt. Waar leiderschap over visie, maar ook over voorbeeldgedrag gaat. Dilemma’s die zich met enige regelmaat aandienen.
In de grote werkelijkheid zitten we midden in een systeemverandering en is hervorming de eerste benodigde stap. Het klassieke kapitalisme met focus op welvaart in financiële zin heeft grotendeels afgedaan en we zoeken naar een nieuwe ordening. Welvaart wordt gedefinieerd als de mate waarin iemand in staat is in zijn of haar behoeften te voorzien met schaarse middelen. Houden we ook rekening met behoeften als klimaat verbetering, welzijn en sociale zekerheid voor velen, spreken we ook wel van meervoudige kapitaalsoorten en het bewegen naar een “brede welvaart”. Nog breder is het begrip “welzijn”, waarin ook zaken als sociale verbinding , spiritualiteit, gezondheid en welbevinden worden meegenomen. Bepaald uitdagend om te realiseren, zeker op niveau van onze maatschappij.
In zijn boek “Duurzaam kapitalisme” introduceert Willem Schramade een zeer bruikbaar waardevenster, waarin hij stelt dat het creëren van financiële waarde, maar tegelijk het vernietigen van ecologische en sociale waarde roofbouw betreft. We plegen massaal roofbouw op de hulpbronnen van onze aarde, en als we toekomstige generaties enig zicht op kwaliteit van leven willen bieden moet hier krachtig op worden ingegrepen. Waar alleen sociale en/of ecologische waarde wordt gecreëerd, maar financiële waarde wordt vernietigd, spreekt hij van liefdadigheid. Op deze tegenstelling worden in onze polariserende samenleving stevige, zelfs ideologische debatten gevoerd. In analogie met het begrip “brede welvaart” stelt Schramade voor om naar “brede waarde” te kijken, waarbij financiële, sociale en ecologische waarde wordt verbonden. Een uitstekende gedachte, want we leven in de wereld van “en-en” en niet meer “of-of”. Dus hoe het nieuwe systeem ook gaat heten, de manier waarop we naar waarde, welvaart en welzijn kijken verandert wezenlijk.
We missen nog één begrip: duurzaamheid. Dit is het vermogen van ecologische systemen om voor onbepaalde tijd divers en productief te blijven. Het moet dus ook vol te houden zijn op langere termijn. We zoeken dus naar een manier om financiële, ecologische en sociale waarde op een duurzame manier te creëren.
Stappen we over naar de kleinere werkelijkheid van organisaties, is vrijwel elke serieuze organisatie bezig om ESG-beleid te formuleren (Environment, Social and Governance). De E en de S staan hierboven beschreven, de G voegt onder andere nog behoorlijk bestuur en toezicht toe. Het doel is feitelijk de hierboven gestelde vraag: hoe borgen we op langere termijn een business model waarin duurzaam waarde wordt gecreëerd op financieel, sociaal en ecologisch vlak? Ook bij Berenschot hebben we een duurzaamheidsvisie geformuleerd, evenals doelen op de E, de S en de G. De overheid verplicht nu al grote organisaties om de rapporteren over ESG en voor middelgrote ondernemingen geldt dit vanaf 2025. Belangrijker is dat je het als organisatie én als leider echt wilt.
Maar wat is de rol van leiderschap in deze en wat zijn de concrete sturingsmogelijkheden? Hoe combineer je nu financiële, ecologische en sociale waarde precies? Een interessant voorbeeld vanuit de praktijk is Social Return On Investment (SROI). Dit is een aanpak om meer werkgelegenheid te creëren voor mensen met een grote(re) afstand tot de arbeidsmarkt. De overheid gebruikt haar inkoopkracht, door bij grotere contracten van haar leveranciers te verlangen dat een deel van de gegunde omzet (vuistregel 5%) wordt ingezet om bijvoorbeeld arbeidsplaatsen te creëren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Echte banen, brede arbeidsparticipatie én een positieve financiële prikkel. Subsidies zijn ook voorbeelden van financiële prikkels, denk aan die voor elektrisch rijden, verduurzaming van woningen maar ook bedrijfspanden etc. Het denken vanuit én-én betekent onder andere zorgen dat de financiële, sociale en ecologische prikkel dezelfde kant op wijst. Een slim doordacht ESG-beleid verbindt de diverse doelen en overbrugt de ideologische verschillen op basis van roofbouw of liefdadigheid. Het vraagt ook creativiteit en het vermogen om slimme combinaties te maken.
En de nog kleinere werkelijkheid? Hoe sta je persoonlijk in de wedstrijd als leider? Wat mij betreft op een aantal manieren:
- Verbindt de wereld van binnen met die van buiten, de grote en de kleine werkelijkheid. Denk in duurzame welvaart en duurzaam welzijn en maak dit praktisch binnen je eigen organisatie. Denk bij Berenschot bijvoorbeeld aan het stimuleren van beweging, gezonde voeding of aan échte impact maken op maatschappelijke vraagstukken vanuit onze advisering.
- Concretiseer en rapporteer: kom met praktische aanpakken en maak zichtbaar naar je stakeholders of en welke voortgang er op de doelstellingen wordt geboekt. Doe dit ook persoonlijk, dus niet alleen in rapporten, maar ook in eigen mondelinge communicatie.
- Live the story: dit is het fragiele evenwicht tussen voorbeeldgedrag en authenticiteit. Voor sommige leiders zit hier weinig licht tussen; anderen zijn nog altijd erg gehecht aan het broodje kroket op de woensdag terwijl we gezond eten prediken. Bereidheid tonen om ook persoonlijk te veranderen versterkt de geloofwaardigheid enorm.
Koplopers inspireren tot snellere stappen vooruit. Albert Heijn zet onder andere in op het tegengaan van voedselverspilling en Auping werkt hard aan recyclebare producten en schonere productie. We zijn er nog lang niet, maar de beweging is onomkeerbaar ingezet, en mijn zoektocht naar een duurzamer transportmiddel ook. Binnenkort ga ik naar Parijs; het treinticket is inmiddels geboekt.
Hans van der Molen is directievoorzitter van Berenschot Groep en heeft ruim 35 jaar ervaring als adviseur, directeur en toezichthouder. In deze blogs bespreekt hij verschillende aspecten van leiderschap, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden uit zijn persoonlijke ervaring.