“En ik heb er alle vertrouwen in dat we mét elkaar ook door deze lastige situatie heen komen,” hoorde ik mezelf tegen mijn iPhone zeggen. Het was voorjaar 2020 en de coronacrisis was net uitgebroken. Persconferenties, uitleg over Covid, ineens zaten we allemaal thuis. De meeste CEO’s probeerden via zelf opgenomen filmpjes hun medewerkers gerust te stellen, terwijl ze dat zelf helemaal niet waren. Mijn versie was terugblikkend vrij matig, maar ik poogde hiermee de nodige steun te bieden.
Wat me het meest is bijgebleven uit die periode, is het gevoel van controleverlies. Zelf ook écht niet weten of het goed komt, de onzekerheid, de behoefte om anderen gerust te stellen. Welke weg te kiezen? Transformation is a way of living geworden in een wereld vol onzekerheid. Zo kostte de crisis met de olieramp van de Exxon Valdez in 1989 voor de kust van Alaska de toenmalige CEO van Exxon (Esso), Lawrence Gabriel Rawl, zijn reputatie vanwege diens trage en niet-empathische manier van reageren. Omgekeerd kan het goed managen van een crisissituatie je reputatie als leider enorm versterken.
Terug naar de Covid-periode binnen Berenschot. Als CEO ging er veel door mijn hoofd in de beginfase. De gezondheid van onze mensen stond op het spel (uiteindelijk heeft een aantal van hen long-Covid opgelopen) en de economie kon volledig stilvallen (uiteindelijk kwam de overheid met voorschotregelingen), met alle continuïteitsrisico’s voor ons bedrijf van dien.
Wat is eigenlijk een crisis? Er zijn vele definities, voor mij dekt de volgende veel af: ‘crisis is een gevoelstoestand, een interne ervaring van verwarring en angst in de mate dat voorheen succesvolle coping-mechanismen ons in de steek laten en ineffectieve beslissingen en gedragingen daarvoor in de plaats komen’. Of korter samengevat: een acuut onveilige situatie waar emoties het heldere denken verstoren; het gedrag is gericht op overleven. Voor een organisatie geldt dit over het algemeen wanneer bestaande routines en procedures niet toereikend zijn in een situatie (Booth 1993). Interessant is dat een kleine oorzaak een grote crisis kan veroorzaken, ook wel het Butterfly-effect genoemd (Lorenz 1963). Lorenz gebruikte die metafoor om de gevoeligheid van systemen voor beginvoorwaarden te duiden. De vleugels van een vlinder zouden zo elders tot een tornado kunnen leiden. Of, zoals verondersteld bij Covid, op een voedselmarkt in Wuhan ontstaan of ontsnapt uit een Chinees laboratorium van dier op mens overspringen (nooit bewezen) met als gevolg een mondiale crisis die twee jaar heeft geduurd.
In de weken erna wisten we ons te herpakken, en dan ontstaan ook onverwacht mooie mechanismen. Eén ervan was dat we in ons managementteam een sterkere saamhorigheid voelden (Covid als gemeenschappelijke vijand). Collega’s met grote ervaring in crisismanagement sprongen bij vanuit de organisatie en we hebben ons overleg gedurende een aantal maanden anders ingericht. Daarbij kozen we voor de PBOB-methodiek die zeer effectief is in crisissituaties:
- Proces: afspraken over procedures, korte vergaderingen over een zeer beperkt aantal onderwerpen, discipline en vooroverleg met directbetrokkenen.
- Beeldvorming: in een crisisvergadering feiten verzamelen, verhelderende vragen stellen, met elkaar begrip opbouwen zodat alle bouwstenen op tafel liggen.
- Oordeelsvorming: het wegen van de informatie omtrent kansen, bedreigingen, voor- en nadelen, etc. Hier horen dus geen meningen of persoonlijke opvattingen bij.
- Besluitvorming: binnen de rolverdeling wordt een besluit genomen, door de directie of gezamenlijk, maar altijd langs de vooraf afgesproken lijn.
Ook kozen we ervoor om het technisch voorzitterschap los te koppelen: dit was persoonlijk even wennen, maar de vergadering laten leiden door een ervaren voorzitter, terwijl je zelf als eindverantwoordelijk directeur je rol pakt op inhoud en in de besluitvorming, is heel effectief. Bovendien observeer je beter het gedrag van je team en leer je handige interventies voor ná de crisis.
Ik moest hieraan terugdenken toen we recentelijk bij Berenschot een crisisoefening rond een cyberaanval hebben gehouden. Daarbij bleek bovenstaande aanpak opnieuw goed te werken. Weinig leergangen over leiderschap besteden aandacht aan het managen van een crisis, terwijl de vaardigheid om noodsituaties het hoofd te bieden in disruptieve tijden bijzonder relevant is. Belangrijke bouwstenen:
- Rust: straal kalmte en beheersing uit, wees zichtbaar, de eerste reactie is vaak non-verbaal en het de-escaleren van emoties is een belangrijke taak van een leider. Als je zelf in paniek bent en dit uitstraalt, kun je beter iemand anders vragen om de situatie te hanteren.
- Reactie: de eerste publieke reactie is essentieel, bij voorkeur in directe communicatie (in gesprek, in een toespraak of desnoods digitaal). Praktische handvatten:
- Onderken het probleem, benoem het helder in de feitelijke omvang, probeer het niet groter of kleiner te maken dan het is. Dit zorgt voor herkenning.
- Toon empathie: verplaats je in de ander en spreek dit gevoel uit.
- Geef aan welke acties ondernomen gaan worden, dat biedt een handelingsperspectief. Betrek de toehoorder daar zo veel mogelijk.
- Repertoire: gebruik technieken zoals hierboven beschreven. PBOB-methode, technisch voorzitterschap, communicatie als essentieel instrument richting alle stakeholders.
Twee jaar later lag Covid grotendeels achter ons en weer twee jaar later kunnen we ons de emotie van dat moment nog maar moeilijk voorstellen. Dat is ook een kenmerk van een crisis: die verdwijnt vaak net zo snel als die opkomt. Voor elke leider is het van belang om in het moment met een koel hoofd en een warm hart effectief te handelen. Zo biedt een crisis ook kansen om te leren en te groeien.
Hans van der Molen is directievoorzitter van Berenschot Groep en heeft ruim 35 jaar ervaring als adviseur, directeur en toezichthouder. In deze blogs bespreekt hij verschillende aspecten van leiderschap, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden uit zijn persoonlijke ervaring.