Aan bestuurders en topmanagement worden forse eisen gesteld. Snel veranderende externe omstandigheden vragen om leiders met een duidelijke toekomstvisie, die flexibel kunnen inspelen op ontwikkelingen en in staat zijn een veranderkundige opdracht te leiden. Bestuurders en directeuren dienen zich te verhouden tot externe partijen in een complex krachtenveld én van hen wordt inspirerend leiderschap verwacht. Zij dienen richting te geven vanuit een heldere visie en het lichtend voorbeeld te zijn als boegbeeld van de organisatie. Vanzelfsprekend moet er ook sprake zijn van onberispelijk gedrag in het kader van governance en integriteit. Ga er maar aan staan.
Wanneer ik bestuurders en directeuren ontmoet tijdens een executive assessment, blijkt het opvallend vaak eenzaam aan de top. Of het nu gaat om bestuurders in de publieke sector of het C-level in de profitsector; leiders van organisaties krijgen doorgaans aanzienlijk minder feedback uit hun directe omgeving. Het ontbreekt hun dikwijls aan vertrouwenspersonen om hen heen, die als klankbord kunnen optreden. Kennelijk is er toch een schroom en soms zelfs angst om de hoogst eindverantwoordelijke in de organisatie informeel tegengas te geven. De overvolle agenda van topmanagers helpt ook niet om met enige regelmaat de tijd te nemen voor reflectie en bezinning.
Reflecteren
Dat is precies wat een executive assessment wel biedt: de gelegenheid om even pas op de plaats te maken, in de spiegel te kijken, te experimenteren en uit de eigen comfortzone te treden. Tijdens een executive assessment worden bestuurders en CEO’s geprikkeld en uitgenodigd te reflecteren op hun persoonlijke zoektocht en dilemma’s bij vraagstukken. Eindelijk is er tijd voor een verdiepend gesprek, waarin de leider zichzelf als persoon centraal kan stellen. Ik bespreek thema’s als: wat vind jij belangrijk als bestuurder, wat drijft jou? Hoe ga je om met (morele) dilemma’s, wat zijn lastige situaties voor jou richting RvT of RvC of in de samenwerking binnen directieraad of CvB? Welke overtuigingen spelen een rol in je leven en werk, welke patronen zijn zichtbaar? Deelnemers ervaren het vaak als een verademing om eerlijke feedback te ontvangen van een onafhankelijke en professionele assessmentpsycholoog en zo te reflecteren op het eigen leiderschap.
Worstelen
Naast de moeilijke afwegingen bij strategische vraagstukken in een vaak complex krachtenveld liggen ontwikkelthema’s verrassend genoeg vaak in eenvoudige persoonlijke valkuilen in de basiscommunicatie en leiderschapsstijl. Topmanagers blijken daarin soms erg weinig te verschillen van leidinggevenden op operationeel en tactisch niveau. Het is worstelen met:
- de balans tussen ruimte geven en ruimte innemen
- de balans tussen sturen en steunen
- de balans tussen innovatie en stabilisatie/realisatiekracht
- de balans tussen interne en externe oriëntatie
- de balans tussen mensgericht en resultaatgericht leiderschap
- doseren en temporiseren
- luisteren
Belemmerende factoren
Eveneens verrassend vaak blijken leiders op topniveau – ondanks hun jarenlange ervaring – ook maar mensen met twijfels over hun eigen kunnen, met hun kleine en grote worstelingen en onhebbelijkheden. En vooral: dat zij het domweg ook weleens niet weten! Daar liggen dan vaak weer onderliggende overtuigingen en opvattingen als belemmerende factoren aan ten grondslag.
Een belangrijk ontwikkelthema waarin bestuurders en CEO’s zich wel duidelijk onderscheiden, zijn de schaduwkanten van de persoonlijkheid in combinatie met hun leiderschapsstijl. Juist door het ontbreken van kritische tegenkracht, is het risico dat de kwaliteiten van de leider omslaan in valkuilen. Een dominante, charismatische leider kan narcistische trekken vertonen, duldt geen tegenspraak waardoor een angstcultuur ontstaat. En een creatieve visionair kan met zijn grootse vergezichten en steeds maar nieuwe ideeën de realiteit uit het oog verliezen en uiteindelijk draagvlak en acceptatie kwijtraken.
Praktische adviezen
Wanneer ik het persoonlijkheidsprofiel inclusief de schaduwkanten vervolgens koppel aan de observaties uit de gesprekssimulaties en businesscase, leidt dit vaak tot verrassende nieuwe zelfinzichten voor de bestuurder. Om te voorkomen dat hij/zij in gedrag vervalt dat ontsporend kan werken, geef ik eenvoudige en goed uitvoerbare adviezen mee:
- Verzamel mensen om je heen, met aanvullende kwaliteiten of met een tegengestelde stijl.
- Zorg vooral ook dat je kritische mensen om je heen hebt. Dus geen jaknikkers of klonen van jezelf.
- Nodig nadrukkelijk anderen uit om feedback te geven als je als bestuurder uit de bocht dreigt te vliegen.
- Neem een (executive) coach in de arm, met wie je enkele malen per jaar een goed verdiepend gesprek voert en je dilemma’s en twijfels bespreekt.
Al met al fungeert het executive assessment zo als een natuurlijk moment voor reflectie, feedback en persoonlijke coaching voor de CEO en bestuurder. En met de adviezen om het anders te organiseren in de eigen werkcontext, wordt het voor de bestuurder een stukje minder eenzaam aan de top.