Als bevlogen professional, met enorm veel kennis van de inhoud van je vak, is het soms lastig om op een vernieuwende manier naar je werk te kijken. Kunnen dingen anders? Hoe richt je werkprocessen slimmer in? Dit vraagt om even uit te zoomen en vanuit een ander perspectief naar werkzaamheden te kijken.
Roos Spanjer, samen met Suzanne Hulstein eigenaar en tevens oprichter van Lean People, heeft dit als verpleegkundige zelf ervaren. Goede ideeën had zij op de werkvloer genoeg! Juist omdat ze dagelijks ervaarde wat er beter kon. Maar het ontbrak haar aan twee dingen om deze verandering vorm te geven:
- De vaardigheden om een proces goed te analyseren en vanuit de grondoorzaak van het probleem een structurele oplossing te bedenken (dus geen snelle quick fix die alleen het symptoom bestrijdt).
- De vaardigheden om dit veranderkundig zó te doen dat alle stakeholders in dit traject op de juiste wijze betrokken worden.
Want succesvol verandermanagement wordt bepaald door de simpele formule E = K * A; oftewel de effectiviteit van een verandering = de kwaliteit van de oplossing * de acceptatie daarvan.
Door medewerkers hierin te trainen en te coachen, ontstaat een cultuur van continu verbeteren, waarbij verantwoordelijkheid en eigenaarschap laag in de organisatie liggen. Hierdoor hebben medewerkers meer autonomie en zeggenschap over hun eigen werk en zijn daardoor meer tevreden. Ze houden meer tijd over, er is minder verloop en meer behoud van kennis in een organisatie. Missie geslaagd!
Meer inzetten op de A van acceptatie
Bij Lean People zeggen we vaak dat het proces verbeteren niet zo ingewikkeld is. Wellicht een beetje kort door de bocht, maar in onze zesdaagse Green Belt-training leren we je alle stappen, tools en technieken om een proces te verbeteren. Na deze training kun je een proces dat niet lekker loopt, in kaart brengen, analyseren en verbeteren. Het succes zit echter niet (alleen) in deze procesanalyse en -verbetering, maar vooral in het verandermanagement. Dit wordt ook wel het ‘managen van de onderstroom’ of stakeholdermanagement genoemd. En als Lean People besteden we dan vooral aandacht aan die people-kant.
Omdat we zelf ook vinden dat wij als team dingen #gewoonaltijdbeter moeten doen, investeren we regelmatig in onze kennis en vooral vaardigheden op dit vlak. Zo volgden we recentelijk de training Systemisch Verandermanagement van Frédérique Spannenburg en Joris de Bie van #Berenschot. Deze maatwerk in-house training bood ons een ander interessant perspectief, namelijk dat van het sturen en voorspellen van de onderstroom in verandertrajecten, met inachtneming van de belangen van betrokken actoren. Vanwege de praktische opzet gebruiken wij de geleerde aanpak nu ook veel in onze opdrachten als manager en projectleider.
Bovenstroom én onderstroom
Succesvol verandermanagement vereist volgens Joris de Bie en Frédérique Spannenburg van Berenschot een systemische aanpak: niet alleen de ‘harde’ structuren veranderen (de ‘bovenstroom’), maar vooral ook de ‘onderstroom’: het doorbreken van bestaande patronen en dynamieken. Het goede nieuws is dat je deze onderstroom ook kunt voorspellen en sturen. De onderstroom bestaat namelijk uit vijf transitiefasen met elk hun bijbehorende, voorspelbare gedrag en ‘gedoe’. Door dit gedrag te leren herkennen en benoemen, ontdek je veel meer mogelijkheden om de gewenste gedragsverandering – bij jezelf en bij anderen – te beïnvloeden.
Naast het verkennen van de onderstroom hebben we bij Lean People ook een aantal concrete interventies uitgeprobeerd die helpen wanneer veranderingen niet lekker stromen. Samen zijn we op zoek gegaan naar de dieperliggende oorzaken voor hardnekkig gedrag: waarom is dat ooit ontstaan en wat zou het betekenen om het los te moeten laten? Waar zitten de remmende en drijvende krachten voor deze verandering? En waarom is het dus volstrekt logisch dat mensen reageren zoals ze reageren? Hoe kunnen we daar verandering in brengen?
Drie typen stakeholders
Daarnaast is het nodig om de belangen en behoeften van stakeholders te achterhalen en daarop in te spelen tijdens verandertrajecten. Stakeholders gaan mee wanneer ze:
- weten wat er gaande is (de bedoeling)
- begrijpen waarom het nu nodig is te veranderen (urgentie)
- vroeg in het proces om input gevraagd wordt en zij zich bewust zijn van hun invloed (wat belangrijk is, welke belangen spelen)
- ondersteuning ervaren tijdens de implementatie (stimuleren en inoefenen van de gedragsverandering)
- de positieve resultaten zien (feedback geven, successen communiceren)
- erkenning krijgen voor hun bijdrage (gezien en gehoord worden voor hun aandeel in de verandering).
Bij verandertrajecten zijn er drie soorten belanghebbenden; movers, blockers en floaters. Movers hebben iets te winnen en gaan voorop, blockers hebben iets te verliezen en hebben daarom goede redenen om de hakken in het zand te zetten. Achterhaal daarom hun zorgen, risico’s en eerdere ervaringen betreffende de verandering en neem die expliciet mee als input voor de toekomstige, veranderde werkwijze. Floaters staan achter de veranderdoelstelling, maar stellen andere prioriteiten en stappen daarom zo laat mogelijk in, wanneer zaken meer concreet zijn en de conflicterende belangen van stakeholders verwerkt zijn in de verbeterde aanpak.
Het is dus zaak om stakeholders in de juiste volgorde aandacht te geven: eerst de movers, dan de blockers en daarna pas de floaters. Verandermanagement is dus systemisch én persoonlijk. Door aandacht te besteden aan de belangen, krijg je als veranderaar pure veranderenergie in handen. Lean People heeft dit inmiddels mogen ervaren.
Nieuwsgierig naar onze #systemischebril en wat die kan betekenen voor jouw verandering? Neem dan vooral contact met ons op!