Het was droog en zonnig, en Mount Fuji was haarscherp te zien. Na een intensieve week in Tokio met een groep bestuurders en hr-executives kwamen we aan bij de voet van de legendarische berg. De 112 kilometer vanaf de hoofdstad legden we af per bus, een tocht van bijna drie uur en dus genoeg tijd om te reflecteren op alle indrukken die we hadden opgedaan.
Mij waren enkele ontmoetingen met een Japanse CEO het meest bijgebleven. De avond startte met een traditioneel Japans diner, compleet met zang, dans, geisha’s, karaoke en een mengeling van sake, wijn en bier. Gaandeweg gooide de introverte gastheer alle schroom van zich af en bracht vol vuur een eigen versie van een hit van de lokale Tom Jones ten gehore. Dit in schril contrast met de hoge mate van ongemakkelijkheid die ikzelf hierbij ervoer. De volgende ochtend was alles en iedereen weer in de plooi en liet hij mij trots zijn directiekamer zien. Enigszins onthutst keek ik naar de stapels papier, whiteboards met alle lopende projecten én de uitschuifbare aanwijsstok om vanuit zijn stoel alle informatie te kunnen duiden. Bovendien had hij de handigheid ontwikkeld om met dit wapen en een korte polsbeweging een harde klap op tafel te geven, zonder zijn blik van mij af te wenden. Hier waren duidelijk vele jaren aan oefening aan voorafgegaan.
Eén van zijn collega-directeuren, de avond ervoor nog tot tranen geroerd door zijn eigen ABBA-imitatie, meldde na afloop nog nooit eerder in deze directiekamer te zijn geweest en daar ook niet naar binnen te durven. Toen viel het kwartje: twee gezichten van één authentieke persoon.
Die twee gezichten vormden tevens de rode draad van een week ervaringen, ontvangst op de ambassade, bedrijfsbezoeken en culturele ontmoetingen. Enerzijds een hele traditionele, gesloten maatschappij met een sterke cultuur, hiërarchie, gearrangeerde huwelijken, moeilijk toegankelijke taal voor buitenstaanders en focus op de lange termijn. En anderzijds zeer innovatief in technologie, energie, mobiliteit en visie op de toekomst.
Het boeiende is dat deze paradox vaak in dezelfde persoon of organisatie zichtbaar is. Het grootste telecombedrijf van Japan, NTT, is zeer traditioneel én een van de krachtige voortrekkers in het samen met mondiale partners uitrollen van een wereldwijd datanetwerk gebaseerd op fotonica. En wat te denken van een verpleeghuis dat afgebladderde muren combineert met gerobotiseerde zeehonden om de eenzaamheid van bewoners tegen te gaan? Of van een arbeidsmarkt waar participatie van vrouwen nog altijd niet vanzelfsprekend is, gekoppeld aan een visie op hoe met een krimpende beroepsbevolking de komende decennia het hoge welvaartsniveau vast te houden. Dan wel een directeur met wie je ’s avonds popnummers zingt en overdag voor siddert. Fascinerend en leerzaam tegelijk.
Dit roept bij mij een aantal leiderschapsreflecties op:
- In The 7 Habits of Highly Effective People van Stephen Covey staat de vijfde gewoonte omschreven als “Seek first to understand, then to be understood”. In andere landen, culturen en omgevingen werken zaken anders dan wij gewend zijn. Dus absorbeer eerst: kijken en luisteren! Dit is in Japan essentieel; te snel zaken denken te doorgronden is een klassieke valkuil van veel westerse managers. Neem ’nemawashi’, een cultureel begrip in Japan, wat zoveel betekent als vooroverleg in kleine kring, om in vergaderingen unanieme besluiten te kunnen nemen. Maar het begrip kent vele diepere lagen: gezichtsverlies voorkomen, draagvlak bouwen, de ander inbreng gunnen en een idee daarmee sterker maken.
- Rituelen, taal en geografie doen ertoe. Rituelen zijn zeer krachtig, zoals indrinken voor een informeel samenzijn, waarmee de sociale structuur, status en positie worden opgebouwd en bevestigd. Daarnaast is de taal erg complex en voor een buitenstaander moeilijk te leren. Japan is een eiland en kent weinig inmenging van buitenaf, wat resulteert in een sterke eigen cultuur. Al deze bouwstenen van de traditionele Japanse waarden wijken nadrukkelijk af van de westerse manier van denken.
- Inzet en resultaat: Japan kent zeer lange werkdagen en een hoge inzet wordt als maatgevend gezien voor betrokkenheid en betrouwbaarheid. De arbeidsproductiviteit is echter vrij laag, omdat de hoeveelheid werk op veel plekken niet sturend is voor de inzet. Anders gezegd: mensen zitten 60 uur op kantoor om het werk te doen dat in 30 uur gedaan kan worden. Met niet zelden uitputting, geringe motivatie én lage output tot gevolg.
Goede leiders zijn oneindig leergierig. Elke nieuwe situatie biedt immers kansen om kennis over andere landen, bedrijfstakken of beroepsgroepen op te doen; de rugzak kan altijd voller. Leren vindt deels plaats buiten de comfortzone, dus wees niet bang om die op te zoeken. Want als deze reis naar Japan één ding leert, is dat het loont om continu nieuwe ervaringen op te zoeken.
Mount Fuji heeft haar mysteries niet prijsgegeven tijdens ons bezoek. Ook daarin staat zij symbool voor Japan: nieuwe inzichten worden slechts stapsgewijs verkregen.
Hans van der Molen is directievoorzitter van Berenschot Groep en heeft ruim 35 jaar ervaring als adviseur, directeur en toezichthouder. In deze blogs bespreekt hij verschillende aspecten van leiderschap, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden uit zijn persoonlijke ervaring