Een van de wetmatigheden in het leven van leidinggevenden is dat leiderschap trendgevoelig is en in de loop der tijd verandert. En in veranderende tijden verandert ook onze kijk op de functie van leiderschap. In organisaties die in beweging zijn, zal een leidinggevende op zoek moeten naar andere antwoorden op nieuwe vraagstukken. Daarbij dienen zich vier verleidelijke opties aan, die echter ook zo hun nadelen hebben. In deze blog: de quick fix.
Veel leiders die ik begeleid, voelen druk om hun organisatie in beweging te brengen en problemen zo snel mogelijk op te lossen. Ze zijn geneigd haast te maken en snel naar resultaten toe te werken met oplossingen in de ‘bovenstroom’: een andere organisatie-inrichting, nieuwe werkafspraken, mensen vervangen, een helder communicatieplan of een extra leiderschapstraining. Allemaal tastbare, resultaatgerichte interventies. Maar als je daarbij niet tegelijkertijd aandacht hebt voor de hardnekkige gedragspatronen en dynamieken die vanuit de ‘onderstroom’ verandering tegenhouden, mis je de essentie en ben je vooral bezig met symptoombestrijding.
Voor mij is de essentie van leiderschap om in die complexiteit niet op zoek te gaan naar de quick fix, maar de moed te hebben om te vertragen, uit te zoomen en de druk weerstaan om snel te leveren.
Drie adviezen om dit in de praktijk handen en voeten te geven:
- Omarm het niet weten. Hoe ongemakkelijk ook, niet weten toelaten is essentieel om tot verandering te komen. Vaak vinden leidinggevenden dat ze dingen wél moeten weten. En grijpen ze bij niet weten vaak terug op de oude, vertrouwde manier van werken. Of verwachten ze van een medewerker dat die zelf met een oplossing komt voor zijn vraag. Dan geef je eigenlijk het signaal: niet weten is niet oké. Terwijl juist het activeren van de gezamenlijke kennis, ervaring en het collectieve leervermogen van je organisatie de beste manier is om nieuwe oplossingen te vinden. Oefen de volgende keer eens met de zin: ‘Ik weet het ook (nog) niet, maar laten we samen kijken waar we uitkomen.’
- Leer jezelf meervoudig partijdig te kijken. Hoe aanlokkelijk het idee van de quick fix ook is, organisatievraagstukken zijn bijna altijd complex. Het helpt dan om eerst verder uit te zoomen en die complexiteit te verkennen. Waar komt dit patroon vandaan en waarvoor was dit ooit een goede oplossing? Doet het zich elders in de organisatie ook voor, wie heeft er nog meer last van, hoe lang bestaat dit patroon al? En wat levert dit patroon ons op, waardoor we het in stand houden? Pas als je dat duidelijk hebt, ontdek je het begin van de oplossing. En vergeet niet: meestal ben je zelf ook onderdeel van dat patroon …
- Weersta de neiging om medewerkers te vervangen als ze niet voldoende meebewegen. Weerstand wordt vaak gezien als onvermogen om te veranderen. Vraag jezelf af: wie zet als volgende zijn hakken in het zand als ik deze persoon vervang? En wat proberen deze medewerkers eigenlijk in beeld te brengen dat kennelijk zo belangrijk is? Weerstand is altijd een vorm van trouw. Dus aan wie of wat zijn zij nog trouw en hoe kun je hen helpen om daarvan los te komen en de beweging naar de toekomst te maken?
Vertragen maakt je niet altijd geliefd en is wellicht ook niet goed voor je carrièrekansen binnen resultaatgestuurde organisaties. Maar je komt wel tot betere antwoorden en creëert meer draagvlak en verbinding bij medewerkers, omdat je hun weerstand serieus neemt. Dus weersta die quick fix!
Samen zoeken naar nieuwe wijsheden?
In een complexe, volatiele en onvoorspelbare context komen organisaties niet meer weg met conventionele oplossingen. Het moet anders. Anders organiseren, anders leiden en anders verbinden. Maar hoe? We helpen u graag. Door samen te zoeken naar nieuwe wijsheden en nieuwe oplossingen.