“Ik heb niks met kreeften”, bromde ik, “niet als sterrenbeeld, niet om op te eten en niet om onder water tegen te komen.” Yousri Mandour glimlachte berustend, als een onvermoeibare ouder die zijn tegendraadse puber tot inzicht probeerde te brengen. Hij stond op het punt zijn keynote over zijn bestseller “De strategie van de kreeft” te starten. Ik besloot om het verhaal over me heen te laten komen.
Kreeften leven over de hele wereld en bevolken onze aarde al gedurende honderden miljoenen jaren. Het zijn dus overlevers, die zich aan weten te passen aan veranderende omstandigheden. Een kreeft is een zacht dier, omhuld door een hard pantser. Met de groei van een kreeft groeit het pantser niet mee. Daarom moet dit periodiek worden afgeworpen, zodra de kreeft zodanig klem komt te zitten dat het ongemak ondragelijk wordt. Er zit een nieuw pantser onder, dat de eerste periode nog zacht is. Daarmee is de kreeft kwetsbaar voor zijn vele vijanden (inclusief andere kreeften, het zijn kannibalen) en dus zoekt hij bij voorkeur een beschutte plek om dit delicate proces te voltooien. Het afwerpen is pijnlijk; filmpjes op YouTube laten zien welke worsteling moet worden doorstaan. De kreeft doorloopt dit proces tientallen malen gedurende zijn leven.
Eén van de essentiële opgaven van leiderschap is het sturen van veranderingen. Er zijn boekenplanken vol geschreven over ‘change management’; een praktische metafoor helpt vaak om kernelementen te benoemen. Allereerst het waarom: wat drijft verandering? Kort gezegd is dat verlangen (hoop, ambitie) en/of ongemak (angst, pijn). De transitie van de kreeft lijkt hoofdzakelijk gedreven te worden door ongemak, en Mandour pleit ervoor om het ongemak te omarmen in plaats van te ontwijken. In organisaties kan dergelijk ongemak ontstaan door bijvoorbeeld disruptieve technologie, een sterke nieuwe concurrent, inzakkende marktvraag of nieuw leiderschap. Markten met twee grote spelers illustreren dit; zo houden Coca-Cola en PepsiCo elkaar continu in het vizier en ook McDonald’s en Burger King zijn levenslange aartsrivalen. Die organisaties gebruiken de rivaliteit intern om de eigen organisatie scherp te houden en om bijvoorbeeld innovatie te versnellen. Gecombineerd met positieve energie, bijvoorbeeld om echte impact te maken op maatschappelijke vraagstukken of een aantrekkelijke en betrouwbare werkgever te zijn, is dit vaak de brandstof voor verandering.
Verbeeldingskracht is belangrijk om het verlangen te visualiseren. Bij veel sessies over de toekomst zijn cartoonisten aanwezig. Topsprekers gebruiken foto’s in plaats van tekstsheets, allemaal om dezelfde reden. Beelden zijn veel krachtiger dan woorden en goede leiders weten dat. Samen een beeld bouwen en dat vervolgens ook echt zien, is heel enthousiasmerend en legt bovendien de basis om de verandering ook samen te realiseren. Anders gezegd: de tank wordt gevuld met veranderbrandstof.
Een tweede essentieel element is het organiseren van de transformatie. De kreeft trekt zich terug op een beschutte plek en eet zijn oude pantser op om het opharden van het nieuwe pantser te versnellen. Veel organisaties doen verandering naast het reguliere werk; dat legt een enorme druk op een beperkt aantal managers die zich naast de lopende operatie ook bezighouden met koers en visie, inrichten van de organisatie, leiderschapsopgaven, herinrichten bedrijfsvoering, werkcultuur, grote veranderingen in datagedreven werken, innovatie, etc. Tegelijk merkt een grote groep mensen hier vaak niets van, met wederzijds gemopper tot gevolg. Het slim inrichten van verandering, waarbij vele schouders de last dragen en zo veel mogelijk mensen betrokken zijn, is dus verstandig.
Derde les: alles heeft een prijs. Veel bedrijven vinden het lastig om tijdens een verandering af te zien van rendement, en veel publieke organisaties hikken aan tegen de extra kosten en extra menskracht die benodigd is om een verandering door te voeren én de winkel open te houden. Voordat het pantser wordt afgeworpen, eet de kreeft enkele weken niet, verliest soms een schaar of ander lichaamsdeel en is bereid om die prijs te betalen. Bij de overheid wordt de aankondiging van een grote verandering bij een rijksdienst of uitvoeringsorganisatie niet zelden een jaar later – midden in de verandering – gevolgd door een mededeling over een bezuinigingsoperatie die het hele proces de nek kan omdraaien. Als de prijs niet wordt betaald, kun je ook geen resultaat verwachten. Dat is de harde realiteit.
Tot slot een vierde goede raad: kill your darlings (Mandour noemt dat “durf te kannibaliseren”). Het stapelen van nieuwe ambities leidt tot gebrek aan focus, met als risico dat alles een beetje en per saldo halfbakken gebeurt. De kreeft eet zijn pantser op en, als hij de kans krijgt, een soortgenoot. Zo rigoureus hoeven veranderingen in organisaties niet te zijn, maar de vraag ‘wat niet’ is even relevant als ‘wat wel’. En projecten, afdelingen of vestigingen die opgeheven worden, laten vaak goede mensen, producten of aanpakken achter die weer prima zijn in te zetten op waar wél de prioriteit ligt. Dus snoeien doet groeien.
Ik houd nog steeds niet van kreeften. Maar Mandour heeft op voortreffelijke wijze de kracht van een metafoor opgefrist, en daarmee een ingewikkeld concept als veranderingsmanagement hanteerbaar gemaakt. Elk team dat aan de vooravond staat van een verandering, adviseer ik te starten met het kiezen van een metafoor (dier, symbool of object) dat zowel het proces als de bestemming kan visualiseren. Tot slot: het zachte deel van de kreeft (de kreeft zelf) wint het van het harde deel (het pantser). Dat is in organisaties ook zo: cultuur wint het altijd van strategie en structuur. Het blijft mensenwerk.
Hans van der Molen is directievoorzitter van Berenschot Groep en heeft ruim 35 jaar ervaring als adviseur, directeur en toezichthouder. In deze blogs bespreekt hij verschillende aspecten van leiderschap, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden uit zijn persoonlijke ervaring.