In gesprek met prof. dr. Janka Stoker, hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen en tevens directeur expertisecentrum In the LEAD. Over de rode draad in haar loopbaan, het belang van context bij leiderschap, over autoritaire leiders en vatbare volgers, het bewaken van je houdbaarheidsdatum en leiderschap in turbulente tijden. Over de ‘glass cliff’ en houvast bieden als leider.
Een leven lang leiderschap
Al vroeg in haar loopbaan kwam Janka via een afstudeeropdracht bij KPN Research na haar studie in de sociale psychologie en arbeids- en organisatiepsychologie in contact met het onderwerp leiderschap. Na het bestuderen ervan in een succesvol afgerond PhD-traject ontstond de behoefte om erover te adviseren (bij Berenschot) en te publiceren. Vervolgens om het zelf te doen, in de vorm van besturen (bij de RUG) en toezicht (zoals bij de Universiteit Twente). Om tegelijkertijd vanuit de wetenschap onderzoek te doen en kennis uit te dragen. Vanuit het drieluik onderzoek, onderwijs en Impact kiest Janka een dynamische balans tussen theorie en praktijk. In de podcast ‘Leiderschap in onzekere tijden’ verbindt ze samen met collega Harry Garretsen (hoogleraar International Economics & Business aan de Rijksuniversiteit Groningen) actualiteit en leiderschap op aansprekende wijze. Het drieluik is de rode draad in haar uiteenlopende activiteiten, die elkaar bovendien versterken.
Janka benadrukt het belang van goed onderzoek. Er is veel ‘gemakkelijke praat’ over leiderschap, en de zoektocht naar ‘de beste leider’ is onzin. Uit onderzoek blijkt dat de context waarin een leider opereert allesbepalend is voor de effectiviteit van leiderschap. In haar rol als bestuurder merkt Janka een duidelijk onderscheid in een relatie mét en zonder gezagsverhouding. Vriendschappelijke contacten werden zakelijker toen ze vicedecaan in het bestuur van de faculteit Economie en Bedrijfskunde werd. De verwachtingen veranderen en er wordt actie van je verwacht. Leiderschap betekent ook niet alleen vrienden met iedereen willen zijn, maar de taak of opgave centraal stellen en sturen, bij voorkeur met behoud van relatie.
Over de context en de rugzak
Dat het geen zin heeft om over goed en slecht leiderschap in algemene zin te spreken, is omdat uit veel onderzoek blijkt dat de omgeving – en dus de context waarin de leider opereert – zeer bepalend is voor diens effectiviteit. Deze gedachte heeft vorm gekregen in verschillende contingentietheorieën, waarbij het gedrag van leiders dus een reactie is of zou moeten zijn op de situatie. Een prachtig voorbeeld is Volodymyr Zelensky, president van Oekraïne. Net als Ronald Reagan indertijd startte hij als komiek en acteur, speelde vervolgens een president in een tv-programma om daarna daadwerkelijk te worden gekozen tot president. Toen de Russische troepen binnenvielen en Kiev omsingelden, had hij de keuze: vluchten of blijven. Hij nam met zijn telefoon een anderhalve minuut durende iconische video op van zichzelf, waarin hij de wereld duidelijk maakte dat hij bleef en het land zou verdedigen. Een leider in oorlogstijd was geboren; de context waarin hij opereerde was acuut veranderd en de situatie vroeg daarmee ook ander leiderschap.
Een leider is niet per definitie een alleskunner die effectief is of kan zijn in alle situaties. Een crisis vraagt duidelijk ander leiderschap dan een stabiele situatie, maar ook een leiderschapswissel in een organisatie is zo’n moment waarop vaak ander leiderschap gewenst is. Welk stempel heeft je voorganger op de organisatie gedrukt, welke veranderingen zijn nodig of wenselijk en wat vraagt dat van jou als nieuwe leider?
Hoewel een leider geen alleskunner is, kan hij/zij wel iets doen om meerdere situaties het hoofd te bieden. Janka noemt drie kenmerken die belangrijk zijn voor alle leiders in elke context. Allereerst omgevingsbewustzijn, dat nodig is om de context goed te kunnen inschatten. Dit betreft zowel de buitenwereld als bijvoorbeeld (politieke) krachten binnen organisaties en kenmerken of behoeftes van individuele medewerkers. De tweede is stijlflexibiliteit, het vermogen om op effectieve wijze verschillend gedrag te vertonen als de situatie daarom vraagt. Daarbij is de derde factor, reflectievermogen, onontbeerlijk: is een leider in staat om kritisch naar zichzelf te kijken?
Naast dit soort kwaliteiten, die in elk geval deels te ontwikkelen zijn, liggen andere relevante kenmerken wat meer bij de persoon van de leider. Denk aan intelligentie – volgens onderzoek de belangrijkste succesvoorspeller in elke functie – en aan persoonskenmerken zoals doorzettingsvermogen of emotionele stabiliteit. Ook extraversie is een belangrijke kwaliteit van veel leiders, al zegt dit vaak meer over de selectie van leiders (wie wordt in een groep gezien als de leider) dan over iemands effectiviteit als leider. Ook als introverte leider kun je effectief zijn, getuige het optreden van Barack Obama en Nelson Mandela. Andere, minder effectieve persoonskenmerken worden vaak beschreven als de dark triad, waarbij leiders bovengemiddeld hoog scoren op psychopathie, narcisme en machiavellisme. Deze kenmerken zijn niet uitsluitend ineffectief, maar kunnen wel zeer schadelijk zijn indien ze in sterke mate aanwezig zijn. Bovendien blijkt de omgeving hier zeer bepalend. In dit verband wordt ook wel gesproken over de toxic triangle, waar een destructieve leider, vatbare volgers en een context die zich kenmerkt door instabiliteit en slecht functionerende instituties, bij elkaar komen.
Brede welvaart en turbulente tijden
Janka en ik komen te spreken over leiderschap van het ‘ik’ versus leiderschap van het ‘wij’. Brede welvaart past in een wereld van samen en daar spreken leiders zich regelmatig over uit. Zoals eind 2024 dat door Dolf van den Brink, CEO van Heineken, gebeurde tijdens de uitreiking van de Henri Sijthoff Prijs 2024 van het Financieel Dagblad aan ondernemingen die zich onderscheiden in hun financiële verslaglegging. Een kernpunt in zijn toespraak is de oproep om als leiders in de maatschappij meer de bredere rol te pakken en een aantrekkelijk narratief neer te zetten. Een inspirerende leider heeft een motiverend verhaal en biedt een perspectief op de toekomst. Zeker in tijden van crisis is dit van groot belang. Jacinda Ardern, voormalig premier van Nieuw-Zeeland (2017-2023) werd geprezen om haar aanpak van de coronapandemie. CNN noemde haar 'een voorbeeld in leiderschap'. Alastair Campbell, Brits journalist en adviseur van Tony Blairs regering, prees Ardern omdat ze zowel aandacht had voor zowel de humane als de economische gevolgen van de pandemie. Nieuw-Zeeland werd beschouwd als een van de weinige westerse landen waar het coronavirus mogelijk volledig uitgeroeid kon worden. Ardern werd in 2020 met overweldigende meerderheid herkozen als premier.
Janka schreef onder andere samen met Harry Garretsen twee Nederlandstalige managementboeken over leiderschap (Goede leiders zweven niet en Goede leiders in onzekere tijden), en een derde, Engelstalig boek is in aantocht: Leadership in a turbulent era. Zowel in deze boeken als in hun tweewekelijkse podcast vormen onzekere en turbulente tijden een duidelijke rode draad in haar werk. Ging het boek ‘Goede leiders zweven niet' vooral over ‘geaard zijn’ als leider en het niet te hoog in de bol krijgen, de latere boeken omschrijven met name wat de huidige onzekere tijden vragen van leiderschap. Daarbij staat het ‘wat’ en het ‘hoe’ van leiderschap centraal. Het ‘wat’ heeft vooral te maken met het feit dat mensen in turbulente tijden behoefte hebben aan houvast. Dit kun je als leider bieden door middel van een verhaal of visie. Basale drijfveren van mensen zijn hoop en angst; hier valt met een visie op verschillende manieren op in te spelen. Mensen komen vervolgens alleen maar in beweging als je dat verhaal ook op een verbindende manier brengt. Dit kan onder andere via identity leadership (kortgezegd het creëren van een gezamenlijke groepsidentiteit door de waarden van de groep te verpersoonlijken en een krachtig narratief te presenteren).
Zo’n wij-gevoel kan op verschillende manieren worden gecreëerd. Enerzijds zijn er autoritaire leiders die zichzelf centraal stellen en houvast bieden door eenvoudige oplossingen te schetsen voor heel complexe en bedreigende problemen. Dit type leiders creëert het wij-gevoel vooral door ook een zij-groep te benoemen c.q. weg te zetten: de anderen die niet meedoen (denk aan America First). De onzekerheid van mensen wordt tijdelijk weggenomen omdat zo’n sterke, autoritaire leider de onzekere situatie het hoofd lijkt te kunnen bieden. En het gevoel van angst verdwijnt vanwege de daadkracht die de leider uitstraalt. Maar onderzoek wijst uit dat autoritaire leiders uiteindelijk zelden tot nooit leveren op de beloften, mede omdat simpele oplossingen niet effectief zijn bij complexe problemen.
Andere leiders kiezen een verbindende stijl, ontwikkelen een gezamenlijke visie op een wenselijke toekomst en dragen deze uit. Hier is hoop de dominante emotie en het samen bouwen om complexe uitdagingen te lijf te gaan. Dit soort leiders lijkt het momenteel lastiger te hebben op verschillende plekken in de wereld: de huidige geopolitieke ontwikkelingen voeren de druk op, en dan zijn met name loggere democratische organen zoals de EU en het Europees Parlement niet altijd in staat snel te reageren en kunnen zij vleugellam raken.
Een in toenemende mate instabiele en onzekere omgeving maakt snelle en simpele oplossingen verleidelijker, wat de aantrekkelijkheid van autocratische leiders vergroot. Dergelijke leiders hebben er vaak ook zelf belang bij om de turbulentie aan te wakkeren (soms zelfs oorlogen te beginnen en niet willen stoppen) om hun eigen leiderschap te beschermen. Zo dreigt een vicieuze cirkel van autoritaire leiders die steeds meer macht naar zich toe kunnen trekken. De Amerikaanse schrijver en onderzoeker Brian Klaas spreekt in dit verband overigens over de ‘dictatorval’, omdat autocraten uiteindelijk de verkeerde adviseurs om zich heen verzamelen, hun bevolking niet meer begrijpen en bedreigingen pas zien aankomen als het te laat is – de meeste dictators eindigen dan ook achter de tralies of in een kist.
Dat brengt Janka en mij op de houdbaarheidsdatum van een leider. In een democratie wordt deze bij elke verkiezing getoetst, en sommige landen kennen zelfs een limiet aan herverkiezingen – denk aan de maximale twee termijnen in de VS. In een autocratie zijn verkiezingen echter vaak een wassen neus. Ook in veel arbeidsorganisaties is de doorlooptijd van het hoger management minder duidelijk of niet geregeld. De commissie-Tabaksblat introduceerde door middel van haar code voor beursgenoteerde ondernemingen (2003) vierjarige benoemingstermijnen voor bestuurders. Toezichthouders worden geacht het leiderschap periodiek te toetsen. Maar bovenal heeft elke leider natuurlijk de lastige taak om zelf de eigen houdbaarheid te blijven monitoren. De eerder aangehaalde premier Ardern kondigde in 2023 aan niet herkiesbaar te zijn omdat ze de energie niet meer had voor een nieuwe termijn. Veel andere leiders, denk aan inmiddels oud-president Joe Biden, hebben echter geen realistisch beeld van hun eigen houdbaarheidsdatum en dat is een groot risico. Goede feedback, zelfreflectie, je niet alleen met jaknikkers omringen zijn essentiële elementen van het kompas voor een leider. Macht werkt verslavend en kan de drempel verhogen om terug te treden als de tijd daar is.
De glass cliff en de trias politica
Janka heeft ook onderzoek gedaan naar vrouwen en leiderschap. Een van de belangrijkste onderwerpen in Janka’s studies is het stereotype van de goede (sterke) leider. Ook heeft ze samen met collega’s onderzoek gedaan naar de glass cliff; een fenomeen waarbij vrouwen gezien worden als ideale leiders tijdens periodes van crisis of neergang van een bedrijf, omdat zij over stereotiepe, feminiene leiderschapskwaliteiten zouden beschikken die in zo’n situatie nodig worden geacht. Met de nodige risico’s: het gaat meestal om een situatie waarbinnen iemand wordt bevorderd tot een risicovolle, moeilijke baan waar de kansen op mislukking groter zijn. Bijvoorbeeld omdat een crisis een organisatie dwingt om iets nieuws te proberen, de status quo te verlaten en een signaal af te geven aan de buitenwereld dat het roer nu echt omgaat. Anderzijds worden deze vrouwelijke leiders andere leiderschapsvaardigheden toegedicht dan de kwaliteiten waarover mannelijke leiders geacht worden te beschikken, en juist deze 'vrouwelijke' kwaliteiten zouden noodzakelijk zijn in een dergelijke crisissituatie. Zo'n crisissituatie lijkt dus vooral een kans te zijn voor vrouwelijke leiders - want hun vrouw-zijn lijkt in deze context een voordeel - is het juist bij deze organisaties lastig goed te presteren en is de faalkans groot.
Het gevaar van deze stereotypen zit in de (masculiene en feminiene) kenmerken die ‘automatisch’ aan mannen en vrouwen worden toegekend: krachtige en besluitvaardige mannen versus verbindende en verzorgende vrouwen. Dergelijke beelden spelen een belangrijke rol als het gaat om selectie en evaluatie van leiders, en doen geen recht aan de feitelijke kwaliteiten van vrouwen én mannen die een leiderschapspositie ambiëren of vervullen.
Een laatste inzicht dat Janka deelt in ons gesprek: het belang van tegenmacht. Dat veel leiders gehecht raken aan macht, is hierboven al gememoreerd als drempel bij het terugtreden. Maar ook bij selectie en monitoring is het structureel organiseren en verankeren van tegenmacht voor leiders in een organisatie belangrijk. Dit gaat via governance, toezichthouders bij wie leiders zich moeten verantwoorden, maar ook door middel van gedeelde verantwoordelijkheden in topmanagementteams. Dit geldt binnen organisaties maar ook in de politiek en de maatschappij, in ultimo verankerd in onze rechtsstaat via de trias politica (de wetgevende macht, de uitvoerende macht en de rechterlijke macht).
Samenvattend kunnen we stellen dat de context zeer bepalend is voor welk leiderschap effectief is, dat triggers mede het gedrag van leiders bepalen en dat turbulente tijden kansen bieden maar ook forse uitdagingen opleveren. Die tijden vragen om leiders die in staat zijn om met een verbindend verhaal mensen houvast te geven. Waarbij tot slot één harde conclusie te trekken valt: eenvoudige oplossingen bestaan niet, dus wantrouw de leider die ze toch belooft.
Hans van der Molen is directievoorzitter van Berenschot Groep en heeft ruim 35 jaar ervaring als adviseur, directeur en toezichthouder. In deze blogs bespreekt hij verschillende aspecten van leiderschap met aansprekende gesprekspartners uit onderwijs, overheid en bedrijfsleven.
Fotografie: Paul Tolenaar