Leiderschap na corona | Berenschot blog

Nu het coronavirus onder controle lijkt te komen, worden ook de eerste voorzichtige stappen richting kantoor weer gezet. Natuurlijk met de daarbij horende spelregels om de gezondheid van eenieder te borgen. Die spelregels zijn vooralsnog tamelijk praktisch van aard, zoals een maximum aantal mensen op kantoor en welke werkplekken wel en niet mogen worden bezet. Naar de toekomst toe zullen we ons evenwel op meer fundamentele wijze moeten bezinnen op hoe we werk zo vormgeven dat de voordelen van werken op afstand behouden blijven en we tegelijk weer persoonlijk verbonden raken met onze collega’s en organisatie.

Uit onderzoek blijkt dat de behoeften op dat vlak nogal uiteenlopen. De autonomie die gepaard gaat met thuiswerken, is voor heel veel mensen een groot voordeel gebleken. Eindelijk geen lange reistijden meer en de kans om werk en privé optimaal op elkaar af te stemmen – efficiënter en effectiever dan ooit tevoren. Tegelijkertijd is er ook een grote groep (met name jonge) mensen voor wie het werken op afstand een handicap is gebleken. Nieuw in het vak ben je doorgaans afhankelijk van kennis, kunde, feedback en steun van collega’s om je werk goed uit te voeren en jezelf te ontwikkelen. En juist de collega’s die jonge mensen kunnen helpen groeien, raakten het afgelopen jaar uit beeld. De toegenomen vrijheid van de één remde zo de ontwikkeling van de ander.

Als adviseurs op het vlak van leiderschapsontwikkeling zien wij voor leidinggevenden een grote uitdaging om het werk na corona zo te organiseren dat niet alleen ervaren zelfstandige professionals er goed mee uit de voeten kunnen. Het is zaak dat het team als geheel en starters in het bijzonder straks optimaal worden ondersteund om in hun werk te groeien en te presteren.

Onderzoek naar bevlogenheid in het werk veronderstelt dat werk bepaalde eisen (demands) aan ons stelt en wij beschikken over een aantal hulpbronnen (resources) om met deze eisen om te gaan. Met name die hulpbronnen zijn heel belangrijk om gemotiveerd en duurzaam te presteren. Leidinggevenden kunnen hulpbronnen organiseren en ook zelf een hulpbron zijn. Door het werk zo in te richten dat kennisoverdracht, steun en feedback worden gefaciliteerd in plaats van gehinderd, kunnen jonge mensen straks goed hun vragen kwijt en weer groeien in hun vak. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet. Dit stelt leidinggevenden namelijk voor de taak om de autonomie waaraan ervaren collega’s gewend zijn geraakt ter discussie te stellen en misschien zelfs in te perken. Voor jonge mensen is dat van groot belang. Ondersteuning is voor hen cruciaal om te kunnen presteren en zo aan hun eigenwaarde, zelfvertrouwen, optimisme en zelfstandigheid voor de toekomst te werken.

Zoals gezegd, kunnen leidinggevenden ook zelf optreden als hulpbron. Het is voor mensen belangrijk zich door hun leidinggevende gesteund te voelen. Gesteund om taken goed uit te voeren, zich persoonlijk te ontwikkelen en zich over tegenslagen heen te zetten. Sommige vormen van support sluiten beter aan bij persoonlijke talenten dan andere. Zo is de ene leidinggevende sterker in het organiseren en monitoren van collega-support, terwijl de ander juist uitblinkt in het zelf geven van emotionele steun. Het één is niet beter dan het ander. Wel dienen leidinggevenden zich af te vragen waar hun kracht en verbeterpunten zitten en hoe zij na corona zorg dragen voor de noodzakelijke hulpbronnen om de jonge talenten in hun organisatie de broodnodige support te bieden om te kunnen groeien, presteren en uiteindelijk excelleren.

Onze bijdrage hieraan kan zijn om u of uw leidinggevenden meer inzicht te geven in hun mogelijkheden om talent in uw organisatie te laten bloeien en tegelijkertijd oog te houden voor de precaire balans in behoeftes van anderen in uw organisatie. Daarmee is succes in deze nieuwe tijd verzekerd. We vertellen u graag meer in een persoonlijk gesprek. Neem contact met ons op!