“Ik had op die stoel moeten zitten”, opende de afgewezen interne kandidaat met een passief-agressieve blik het gesprek op mijn eerste werkdag, wijzend naar de plek achter mijn bureau. Hij doelde op mijn benoeming van buiten als nieuwbakken directeur en was speciaal naar Rotterdam afgereisd om mij deze boodschap toe te vertrouwen. Van enige schroom was geen sprake. Ik was begin 40, voor mijn gevoel geen beginner meer, maar had zoiets nog niet eerder meegemaakt.
Naast verbazing voelde ik onbewust diverse alarmmechanismen in mij tot leven komen. Mocht ik nog denken dat het een wat onhandige opening was, na enkele minuten bleek dit het enige doel van het gesprek te zijn. Hij was het slachtoffer, de toezichthouders én het zittende management hadden hem verraden en als ik er niet was geweest had hij nu de baan die hem toekwam. Ik heb vervolgens zeven jaar met deze man verder mogen werken, waarbij ik altijd één managementlaag tussen hem en mij heb weten te houden.
Een bijzondere kennismaking, die ik tot op de dag van vandaag maar deels heb begrepen. Waarom kwam hij mij dit vertellen? Wat moest ik met deze informatie?
Onaangename ontmoetingen maken onvermijdelijk deel uit van leiderschap. Soms kruisen bijzondere mensen je pad, zowel positief als negatief. Afgelopen zomer kwam ik in aanraking met het boek Snakes in suits van Paul Babiak en Robert D. Hare, waarbij ik aan bovenstaand voorbeeld moest denken. Vrijwel alle managementopleidingen gaan uit van een positief mensbeeld, terwijl de maatschappij een bepaald percentage bijzondere kostgangers heeft dat hier niet aan voldoet. Onderzoek heeft uitgewezen dat dit percentage in leiderschapsposities zeer waarschijnlijk nog hoger ligt, vanwege de match met eigenschappen om in een eindverantwoordelijke functie te komen. Denk hierbij aan niet bang zijn voor confrontatie, zelfbewust, stevige persoonlijkheid en beperkt begaan met de gevoelens van anderen. Niet het meest meegaande of sociaal geëngageerde type dus. Deze eigenschappen worden vaak geassocieerd met sterk leiderschap, maar hoe om te gaan met de schaduwkanten ervan? Bewust inzetten ervan én weten te doseren, maar ook reflecteren en de grens bewaken. Dat laatste is een te ontwikkelen bewustzijn, maar je kunt ook gericht mensen in je nabije omgeving vragen je hierop te attenderen.
Gelukkig geen dagelijkse kost, maar zo elke vijf jaar maak ik iets dergelijks mee. Mijn eigen ervaringen analyserend stel ik vast dat ik vaak op gevoel de goede reacties in de interactie heb vertoond, maar ook dat de grenzen van mijn rechtvaardigheidsgevoel zijn opgezocht. Mijn reflex is rustig blijven, vragen stellen, zo veel mogelijk de-escaleren en indien nodig grenzen stellen. Indien een dergelijke situatie is te voorzien, is het raadzaam zo’n gesprek met een collega erbij aan te gaan, waarbij één de begripvolle ‘middenpositie’ inneemt, en de ander zich iets formeler opstelt en de grenzen bewaakt. Veel van de technieken voor het voeren van slechtnieuwsgesprekken zijn ook hier bruikbaar, inclusief heel duidelijk zijn en een eventuele slechte boodschap direct aan het begin van het gesprek brengen. Leiderschap is het op de juiste manier balanceren tussen sociaal wenselijke besluiten nemen en onderbouwde keuzes maken die ten koste kunnen gaan van individuele of groepen werknemers.
Maatvoering in gedrag is een actueel thema in de discussies over grensoverschrijdend gedrag. Zo heeft de commissie-Van Rijn onlangs gerapporteerd over vermeend grensoverschrijdend gedrag door Matthijs van Nieuwkerk en de werkcultuur bij De Wereld Draait Door. In het rapport ‘Niets gehoord, niets gezien, niets gedaan’ stelt de commissie dat de gevallen van grensoverschrijdend gedrag bij DWDD geen incidenten waren. Het zou gaan om het jarenlang kleineren en terroriseren van medewerkers achter de schermen van het programma. In gesprekken met de commissie gaven vrijwel alle medewerkers aan persoonlijke, nadelige gevolgen te hebben overgehouden aan hun periode bij het programma. Van mentale klachten, zoals depressie, overspannenheid, burn-out, en/of PTSS, tot fysieke klachten, waaronder hoofdpijn, buikpijn en slaapproblemen. Dit voorbeeld leert hoeveel impact het gedrag van een sterke aanvoerder op mensen kan hebben. Bij een bewierookte presentator is een dergelijk voorbeeld direct breed in de samenleving bekend; bij situaties in organisaties is dit vaak minder zichtbaar. Het is zaak hierop alert te zijn, zowel naar jezelf als naar anderen. Ook hier geldt: alert en bewust zijn, signalen uit de omgeving niet negeren en je feedback in de nabije omgeving organiseren. Want het monitoren van gedrag in je omgeving begint met het monitoren van je eigen gedrag.
Tot een handgemeen is het in mijn praktijk gelukkig nooit gekomen. Het omgaan met speciale persoonlijkheden blijft lastig, maar inzicht in jezelf én de mechanismen ervan herkennen bij anderen biedt waardevolle handvatten. En: oefening baart kunst!
Hans van der Molen is directievoorzitter van Berenschot Groep en heeft ruim 35 jaar ervaring als adviseur, directeur en toezichthouder. In deze blogs bespreekt hij verschillende aspecten van leiderschap, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden uit zijn persoonlijke ervaring.