Never waste a good crisis: van Operatie Centurion binnen Philips naar de Zevenheuvelenloop door Schoof.
“Als het niet kan zoals het moet, dan moet het maar zoals het kan!”, riep mijn toenmalige RvC-voorzitter vertwijfeld. We bespraken een aantal grote ingrepen in de organisatie, met te verwachten pittige sociale gevolgen. Hij zag duidelijk op tegen het gedoe, mogelijke boze brieven van medewerkers en de tijd en energie die een reorganisatie ging kosten. De markt zat tegen, de omzet daalde, de kosten daalden niet en de marge verdween als sneeuw voor de zon. De organisatie was redelijk vastgeroest in gewoonten; dit was ook wel de gelegenheid om een aantal zaken structureel te veranderen, want urgentie werkt als veranderbrandstof.
Bij elke organisatie waar ik heb mogen werken, en niet alleen als leider, heb ik fases meegemaakt waarin veranderingen soepeler gingen dan normaal. Dan werd de reorganisatie versneld doorgevoerd en werden vaste patronen doorbroken. Wat is een mogelijke verklaring voor dit verschil in aanpak en mate van doorgevoerde verandering? In de literatuur wordt wel gesproken van ‘windows of change’, ik noem ze gemakshalve vensters van verandering. Reden om eens stil te staan bij het verschil tussen een externe versus een interne oorzaak voor verandering en hoe je als leider hierop het best kunt acteren.
Externe dreiging (faillissement, ontslagen, pandemie) is een eerste venster van verandering. Covid in 2020 is een goed voorbeeld. Jarenlang is aan tal van tafels gesproken over het belang van hybride werken en digitalisering, en in die bewuste zomer hebben we in een maand tijd met zijn allen geleerd om digitaal te werken toen we noodgedwongen thuis zaten. Een goede leider pakt dergelijke disruptieve gebeurtenissen aan als kans om de versnelling in verandering te organiseren.
Een tweede venster van verandering komt van binnenuit, namelijk de zelfgeorganiseerde interne crisis. Zo bedacht Jan Timmer van Philips begin jaren 90 van de vorige eeuw Operatie Centurion, waarin hij 45.000 mensen heeft ontslagen om een dreigend faillissement te voorkomen. Dat laatste is nooit aangetoond, maar was wel de dominante verhaallijn. Timmer kreeg diverse bijnamen, zoals ‘de slager’, droeg bretels met doodskoppen erop, zette bewust minder stoelen in een kamer dan deelnemers aan een vergadering (“we hebben niet te weinig stoelen, maar te veel managers”) en stond op Eindhoven Airport onderaan de vliegtuigtrap voor de vlucht naar Londen om alle passerende Philips-managers te vragen of het nodig was voor hun werk te reizen of dat het ook telefonisch kon.
Niet elke verandering is zo groots en dramatisch; ik geloof erg in maatvoering. Dus de zwaarte van de interventie moet passen bij de omvang van het probleem. Er zijn vele in- en externe factoren die verandering kunnen aanjagen, zoals stakingen, activistische aandeelhouders, leiderschapswissels, milieukwesties (denk aan Tata Steel), etc. Welk gereedschap heb je daarvoor als leider? Kort gezegd: macht en invloed, oftewel ‘formal and informal power’. Het is goed de gereedschapskist op dit vlak te kennen.
Allereerst formele of positionele macht. Vanuit de functietitel en je plaats in het organogram wordt je een formele machtspositie toegekend: je hebt een mandaat, stuurt mensen aan, beheert budgetten, etc. Dit wordt versterkt door de formele macht relevant in te zetten, autonoom en zichtbaar te zijn en een centrale positie in te nemen. Dit laatste zowel letterlijk als figuurlijk: wees in de ruimtes waar beslissingen worden genomen (zoals directiekamers), zorg dat je werkplek of kamer centraal gesitueerd is en vorm de spin in het web van relevante contacten met eigen leidinggevenden of toezichthouders, medewerkers en collega’s. Ook belangrijke contacten extern kunnen enorm bijdragen aan de formele machtsbasis, zoals een goede relatie met banken, de accountant, lokale of landelijke gezagsdragers (burgemeesters, ministers), of directies van grote concurrenten.
Informele macht of invloed betreft vooral persoonlijke machtsbronnen. Denk aan hoge energie en charisma; leiders met een krachtige uitstraling krijgen meer voor elkaar. Fitheid is hierbij belangrijk; niet voor niets rent premier Dick Schoof halve marathons en schaatste oud-Shell-topman Jeroen van der Veer de Elfstedentocht.
Netwerken, aanwezig zijn op relevante plekken en de juiste mensen informeel kennen doet er ook toe. Vroeger was dit het ‘old boys network’ op de golfclub of bij een liefdadigheidsbal, tegenwoordig zijn er met bijvoorbeeld congressen en netwerkborrels veel meer mogelijkheden. Sociaal kapitaal is een belangrijk ruilmiddel: ik doe iets voor jou of een bevriende relatie en op een ander moment komt er iets terug. Sommige leiders verlenen bewust zo veel mogelijk vriendendiensten, zonder er direct iets voor terug te verwachten. Het ontvangen gaat via het geven: macht opbouwen door reciprociteit.
Kennis, ervaring en persoonlijke reputatie vergroten eveneens de persoonlijke invloed. Sommige leiders gaan erg prat op hun reputatie; naast Jan Timmer is er ook het beruchte voorbeeld uit de Londense City in de jaren rond de eeuwwisseling, waar Fred Goodman – toenmalig CEO van de Royal Bank of Scotland – zijn bijnaam ‘Fred the Shred’ (Fred de Versnipperaar) met trots droeg. Op korte termijn hielp het hem de impact van zijn ingrepen te vergroten; toen achteraf het kaartenhuis in elkaar stortte werd hij met de grond gelijk gemaakt. Reputaties zijn fragiel.
Samenvattend: een venster van verandering kan extern of intern ontstaan, en biedt jou als leider de kans voor versnelling in innovatie. De combinatie is erg sterk, dus aarzel niet zodra zich een venster opent. Alle andere veranderlessen (heb een doel, een plan, een veranderorganisatie, schaal op en af in crisismanagement, etc.) blijven uiteraard ook onverkort van kracht. Bouw je formele en informele machtspositie op voordat je die nodig hebt bij een verandering en bepaal de agenda. Wie de agenda bepaalt, heeft de regie. Het adagium ‘verandering is de enige constante’ is zeker waar, maar het is wel goed elke fase zichtbaar te starten én af te hechten. En wees royaal in het delen van de successen met anderen, er komt altijd weer een volgende keer.
Hans van der Molen is directievoorzitter van Berenschot Groep en heeft ruim 35 jaar ervaring als adviseur, directeur en toezichthouder. In deze blogs bespreekt hij verschillende aspecten van leiderschap, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden uit zijn persoonlijke ervaring.