Veel organisaties zijn in beweging en proberen zich aan te passen aan de ontwikkelingen in de markt en de maatschappij. Organisatieontwikkeling, verandering, het aanpassen van de structuur, cultuurverandering is dan ook aan de orde van de dag. Weerstand wordt hierbij vaak ten onrechte gezien als een lastig iets. In deze blog vertel ik meer over wat weerstand u kan opleveren én geef ik enkele tips om er effectief mee om te gaan.
Fasen in (cultuur)verandering
Laat ik beginnen met waar weerstand vandaan komt en hoe het eruitziet. In het licht van verandermanagement is het goed te beseffen dat medewerkers tijdens een verandering diverse fasen doorlopen [1]; iedere medewerker in een ander tempo. En in elke fase dragen medewerkers op hun eigen manier bij aan de organisatieontwikkeling. Kijkend naar weerstand, zijn de eerste vier fasen het meest relevant.
1. Pre-urgentiefase
In deze fase blijven medewerkers gewoon doen wat ze altijd al deden. Vaak hebben ze wel iets gehoord over de verandering, maar denken ze bijvoorbeeld, ‘dit heb ik vaker gehoord, het zal mijn tijd wel duren’ of ‘zo’n vaart zal het niet lopen’. Organisaties interpreteren dit doorgaans als ‘medewerkers willen niet’, maar het is ook een signaal dat er bij sommige mensen nog te weinig gevoel van urgentie is om te veranderen. Kennelijk hebt u deze medewerkers nog onvoldoende kunnen uitleggen waarom de organisatieontwikkeling nodig is, wat die verandering medewerkers en klanten/burgers/patiënten gaat opleveren (waartoe), wat er dan precies gaat veranderen en wat er hierin van hen wordt verwacht in concreet gedrag. ‘Meer samenwerken? Dat doe ik al, wat verwacht je dat ik anders doe?’ Dit heet wel de stip op de horizon van de verandering. Vergeet daarnaast niet dat de mensen die gewoon blijven doen wat ze altijd al deden, de winkel openhouden terwijl u aan het verbouwen bent. Dankzij hen wordt het werk nog steeds gedaan.
2. Urgentiefase
In deze fase snappen medewerkers dat ze moeten veranderen, bijvoorbeeld omdat de organisatie anders de boot mist. Of ze willen graag veranderen, omdat ze de verandering als een kans zien. Dit urgentiegevoel zorgt voor een drive, voor beweging. Deze mensen kunnen u heel goed vertellen waarom er wordt veranderd en bijdragen aan het op koers houden van de verandering.
3. Loslaatfase
In de fase van loslaten beginnen mensen te beseffen dat sommige zaken straks tot het verleden behoren. Dit kan leiden tot gevoelens van verdriet of juist opluchting als het verlies van de verandering in beeld komt. “Nu kan ik nooit meer…”. Vragen die medewerkers in deze fase bezighouden, zijn: kan of wil ik wel meegaan in deze organisatieverandering? Mensen hebben in deze fase de neiging om steeds de nadruk te leggen op wat er straks niet meer is. In plaats van dit te interpreteren als zeuren of hangen naar het oude, kan een directie of management dit signaal ook onderzoeken: moeten we deze verandering echt willen, moeten we nog iets aanpassen, gooien we niet het kind met het badwater weg?
4. Fase van niet weten
Oud gedrag is losgelaten en het verlies is geaccepteerd, maar een duidelijk beeld van de nieuwe situatie en het bijbehorende nieuwe gedrag ontbreekt nog. Sommige medewerkers ervaren dit ‘lege midden’ als prettig, anderen raken in paniek en zijn kritisch over wat er nog geregeld moet worden om de organisatieontwikkeling te realiseren. In deze fase kunnen mensen gezien worden als angsthazen die op elke slak zout leggen. Echter, ook nu kan een directie of management de input van medewerkers benutten als to-do lijst om naar de gewenste situatie te komen. En dan meteen de gelegenheid aangrijpen om met medewerkers te sparren over wat er nog nodig is, of om eerlijk toe te geven dat zijzelf het antwoord soms ook nog niet weten.
Organisatiespecifieke patronen
Weerstand is daarmee het goud van de verandering en geeft een management of directie belangrijke informatie over wat hen nog te doen staat om de beoogde organisatieverandering daadwerkelijk te realiseren. Bedenk echter dat medewerkers en organisaties onbewust geneigd zijn alles uit de kast halen om verandering buiten de deur te houden. Elke organisatie vertoont daarin haar eigen specifieke patronen. Bijvoorbeeld door te blijven vragen om nieuwe onderzoeken en nieuwe rapporten over wat de organisatieontwikkeling nog nodig heeft in plaats van door te zetten. Of door als leidinggevende na een voorstel aan te geven dat betrokkenen dit eerst intern breed verder moeten afstemmen. Of door zaken nodeloos complex maken. Dat besef helpt om het verandermanagement effectiever vorm te geven.
Tips voor goed verandermanagement
Het (her)kennen van de manier waarop weerstand zich manifesteert, kan u helpen die beter te begrijpen en er effectief op te reageren. Enkele tips.
Goed verandermanagent begint met een duidelijke stip op de horizon
Een duidelijke stip creëert urgentie om te veranderen. Oftewel als management/directie een gezamenlijk verhaal hebben over wat er op de organisatie afkomt, wat dit van de organisatie vraagt, welke verandering hiervoor noodzakelijk is en wat dit betekent voor medewerkers, klanten/burgers/patiënten. Zo’n helder kader is essentieel om medewerkers te inspireren en te motiveren. Vertaal die stip naar de bijbehorende gedragsverandering. Hoe is dat gedrag anders dan wat medewerkers nu doen?
Geen uitnodiging maar een opdracht
Bij cultuurverandering hebben organisaties nogal eens de neiging om de verandering te formuleren als een uitnodiging. Een uitnodiging geeft echter ruimte om niet in te stappen, niet mee te gaan in de verandering. Maak daarom duidelijk dat verandering een opdracht is, dan creëert u urgentie. Medewerkers moeten mee. Wel kunt u in gesprek gaan over hoe de verandering plaatsvindt en wat medewerkers nodig hebben voor de gewenste ontwikkeling.
Zonder gedoe geen verandering
Veel organisaties stoppen weerstand weg, laten dwarse medewerkers links liggen. Zoals gezegd, biedt weerstand echter belangrijke informatie over wat u nog te doen heeft om de verandering te laten slagen. Een belangrijk basisprincipe is dan ook: neem iedereen mee in de verandering. Dan kijkt u weerstand recht in de ogen en kunt u de waarde ervan benutten. Heb ook niet de illusie dat u weerstand kunt wegmanagen. Sterker nog: er moet genoeg spanning zijn zodat mensen in beweging komen.
Zicht op uw organisatiespecifieke patronen
Als management/directie kunt u met elkaar voorspellen welke weerstand te verwachten valt bij de cultuurverandering die u voor ogen staat. Welk gedrag vertonen uw medewerkers om te zorgen dat iets niet gebeurt? Wat doet uw MT of DT? En uzelf? Zicht hebben op deze patronen maakt dat u als MT/DT elkaar beter kunt vasthouden in geval van weerstand, richting kunt blijven geven en u niet uit het veld laat slaan als sommige medewerkers de hakken in het zand zetten.
Veel organisaties richten zich bij organisatieontwikkeling op interventies in structuur, processen of werkprocedures, terwijl medewerkers onderwijl hetzelfde gedrag blijven vertonen. Door in verandermanagement aandacht te besteden aan weerstand, laten medewerkers uiteindelijk echt ander gedrag zien en is de organisatie- of cultuurverandering duurzaam. Dus waarom zou u weerstand nog buiten de deur houden?
[1] Systemisch Transitie Management, Maaike Thiecke en Bianca van Leeuwen. Boom uitgevers, 2018