Wendbaar organiseren decentrale regelruimte| Berenschot blog

We weten nu dat wendbaarheid in belangrijke mate bepaald wordt door de ‘harde’ kant van organisaties: het organisatieontwerp. Hoe flexibeler het organisatieontwerp, hoe gemakkelijker het voor organisaties is om zich aan te passen aan hun omgeving en te vernieuwen. Ook weten we dat hieraan verschillende ontwerpkeuzes ten grondslag liggen. In dit blog gaan we in op de ontwerpkeuze decentrale regelruimte. We verklaren dit begrip en hoe het bijdraagt aan de wendbaarheid van organisaties. Tot slot lichten we kort toe hoe deze ontwerpkeuze de, in het vorige blog beschreven, keteninrichting kan versterken.

In ons dagelijks werk komen we veel organisaties tegen waar besluitvorming een sterk geformaliseerd karakter heeft. In zulke organisaties moeten vrijwel alle besluiten – ook de meest eenvoudige – het (hoger) management of de directie passeren. Hierdoor kan het lang duren voordat besluitvorming daadwerkelijk plaatsvindt. Daarnaast worden deze besluiten niet altijd genomen door diegenen die hier het beste toe in staat zijn. Dergelijke bureaucratische besluitvormingsprocessen staan vernieuwing, en daarmee wendbaarheid, in de weg.

Decentrale regelruimte betreft de mate van besluitvormingsbevoegdheid binnen teams. Om wendbaar te zijn als organisatie, is het van belang de besluitvormingsmacht daar te leggen waar de besluitvormingsnoodzaak ontstaat. Laat een team bijvoorbeeld zelf de besluiten nemen over operationele vraagstukken in plaats van de directie. Dit versnelt het besluitvormingsproces aanzienlijk, omdat er minder coördinatie en interactie nodig is. Bovendien zijn teams vaak goed in staat besluiten te nemen die betrekking hebben op hun eigen werk.

Het vergroten van decentrale regelruimte vraagt om een fundamentele verandering in de wijze waarop gestuurd, gemanaged en samengewerkt wordt. Daarbij verschuift de focus van controle naar meer vrijheid en vertrouwen.

De mate waarin teams eigen regelruimte krijgen, kan verschillen, met autonome teams als meest extreme vorm. Autonome teams zijn 1) verantwoordelijk voor een duidelijk afgebakend stuk werk, 2) multidisciplinair samengesteld en 3) hebben een minimale behoefte aan interactie en coördinatie met andere teams. Deze drie kenmerken zorgen er tezamen voor dat autonome teams geheel zelfstandig zowel de operationele als de meer tactische beslissingen kunnen nemen. Hierdoor kunnen ze hun eigen koers bepalen en snel en effectief inspelen op nieuwe kansen of bedreigingen.

Zowel in (semi)publieke organisaties als in het bedrijfsleven zien we autonome teams terug. Buurtzorg is één van de meest besproken voorbeelden op dit gebied. Deze organisatie is actief in heel Nederland en bestaat uit kleine teams die wijkgerichte zorg aanbieden. Die teams werken geheel zelfstandig, kennen geen hiërarchie en hanteren een wisselende taakverdeling. Medewerkers mogen zelf bepalen hoe ze hun patiënten behandelen en hoeveel tijd ze hieraan besteden. Ook staan zij rechtstreeks in contact met de huisarts, apotheek en het ziekenhuis. Doordat medewerkers werken als zorgprofessionals met een veelzijdig takenpakket, kunnen ze hoogkwalitatieve zorg bieden en snel en flexibel inspelen op zorgvragen.

Ook in gemeenteland komen autonome teams voor. Zo zijn de medewerkers van de gemeente Nijkerk verdeeld over kleine multidisciplinaire teams, die volledig autonoom werken zonder managers. Wel zijn er drie teamcoaches aangesteld die de teams helpen in hun ontwikkeling en drie spelverdelers die zich bezighouden met de verbinding tussen teams, bestuur en andere relevante partijen. Dankzij deze autonome teams kan de gemeente Nijkerk gemakkelijker en sneller inspelen op wensen van burgers.

Een ander bekend voorbeeld is ING, die werkt volgens het Spotify-model met zogeheten squads. Deze kleine multidisciplinaire teams hebben integrale verantwoordelijkheid voor het initiëren, ontwikkelen en implementeren van een innovatie. Dit betreft bijvoorbeeld een vernieuwing in de online bankomgeving of een verbetering in het betalingsverkeer. Alle innovaties zijn gericht op het optimaliseren van de klantervaring. De squads sluiten daarom nauw aan bij de klantwensen – vertegenwoordigd door zogeheten product owners – en bepalen op basis daarvan welke innovaties ze realiseren. Dit model stelt ING in staat om snel te innoveren in lijn met de wensen van de klant.

Genoemde voorbeelden hebben met elkaar gemeen dat de autonome teams ook nog eens geheel zelforganiserend zijn. Dat hoeft niet per se het geval te zijn. Er zijn ook autonome teams waarbij een leidinggevende, al dan niet in overleg met het team, de knopen doorhakt.

Het vergroten van de regelruimte binnen teams draagt bij aan de wendbaarheid van organisaties. Toch is het werken met volledig autonome teams niet voor iedere organisatie de oplossing. Zo’n ingrijpende organisatieverandering moet passen bij de visie, strategie en context van een organisatie. Het is dan ook zaak de mate van decentrale regelruimte nauwkeurig af te stemmen op de organisatie en de juiste balans te creëren tussen sturing en autonomie. Organisaties die deze balans niet vinden, kunnen doorschieten en teams meer vrijheid geven dan ze aankunnen of juist onnodig beperken.

Het startpunt voor het vergroten van de decentrale regelruimte ligt in het organisatieontwerp. Om zo’n organisatieverandering te laten slagen, is het belangrijk om in het organisatieontwerp vast te leggen welke doelen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ieder team heeft. Dit geeft teams helderheid over de kaders waarbinnen ze besluiten mogen nemen. Onduidelijkheid of gebrekkige communicatie hierover kan allerlei problemen veroorzaken. Verder is het van belang om in het organisatieontwerp duidelijk te maken hoe de afstemming tussen teams plaatsvindt en hoe teams onderling verbonden worden via coördinatiemechanismen. Dit voorkomt dat ieder team opnieuw het wiel gaat uitvinden en er diverse eilandjes binnen de organisatie ontstaan.

Een laatste aandachtspunt is dat het vergroten van de besluitvormingsbevoegdheid andere competenties van medewerkers vraagt. Indien een organisatie onvoldoende oog heeft voor deze ‘zachte kant’, kan deze ontwerpkeuze juist averechts werken.

In het vorige blog gaven we aan dat het organiseren in ketens de wendbaarheid van organisaties bevordert, omdat er minimale behoefte aan interactie en coördinatie tussen de ketens bestaat. Ketens kunnen daardoor vrijwel autonoom opereren en beslissingen nemen, waardoor ze snel en effectief kunnen inspelen op veranderingen. Het toepassen van decentrale regelruimte kan de positieve effecten van keteninrichting versterken. In dat geval wordt de besluitvormingsmacht daar gelegd waar de besluitvormingsnoodzaak ontstaat. Hierdoor kunnen de besluitvormingsprocessen binnen ketens versnellen en kan de wendbaarheid verder toenemen, waardoor één plus één drie wordt.

Bent u geïnspireerd geraakt en ziet u kansen om de decentrale regelruimte binnen uw organisatie te vergroten? Wij helpen u op weg met het volgende stappenplan:

1. Doe onze wendbaarheidsscan om vast te stellen hoe wendbaar uw organisatie is.
2. Stel de werking en knelpunten van uw huidige organisatieontwerp vast.
3. Overweeg of het vergroten van decentrale regelruimte de geïdentificeerde knelpunten kan oplossen en bepaal op basis daarvan in hoeverre u de regelruimte binnen teams wilt vergroten.
4. Baken per team doelen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden af en bepaal hoe u de teams op elkaar af wilt stemmen en aan elkaar wilt verbinden.
5. Inventariseer of medewerkers over de competenties beschikken die nodig zijn bij meer besluitvormingsbevoegdheid.
6. Maak een impactanalyse en besluit op basis daarvan of u de organisatieverandering wilt doorvoeren.