Wendbaar organiseren door middel van keteninrichting | Berenschot

Wendbaarheid wordt in belangrijke mate bepaald door de ‘harde’ kant van de organisatie: het organisatieontwerp. Een wendbare organisatie vraagt om een flexibel organisatieontwerp. Een ontwerp dat kan ademen en leefruimte heeft. Geen overdesign, maar wel helderheid over de kaders waarbinnen teams en mensen opereren. Hoe flexibeler het organisatieontwerp, hoe makkelijker het voor organisaties is om zich aan te passen aan hun omgeving en te vernieuwen. Dit gaat veel verder dan een wijziging in de organisatiestructuur. Het betreft een fundamentele verandering in de wijze waarop gestuurd, gemanaged en samengewerkt wordt. Daarbij verschuift de focus van controle naar meer vrijheid en vertrouwen.

Verschillende keuzes in het organisatieontwerp kunnen bijdragen aan de wendbaarheid van de organisatie. Te denken valt aan 1) het inrichten van ketens, 2) het toepassen van decentrale regelruimte, 3) het maken van de juiste keuzes rond het (de)centraliseren van stafafdelingen. In een reeks van drie blogs zullen we deze ontwerpkeuzes toelichten. In dit eerste blog zoomen we in op keteninrichting.

In onze dagelijkse praktijk komen we veel organisaties tegen met een functionele inrichting. Bij dit type inrichting vormen de verschillende kennis- en vaardigheidsgebieden in een organisatie het uitgangspunt. Zo ontstaan afdelingen als inkoop, productie, sales en marketing. Het bij elkaar plaatsen van gelijksoortige medewerkers maakt het onder meer mogelijk een hoog deskundigheidsniveau, hoge bezettingsgraad en snelle werkwijze te realiseren. Zo’n functionele inrichting is echter ook kwetsbaar, omdat de natuurlijke werkprocessen worden doorbroken. Iedere afdeling is verantwoordelijk voor een deel van het proces. Daardoor ontstaan afhankelijkheden tussen afdelingen, die de wendbaarheid van organisaties belemmeren. Dat komt met name aan het licht in onzekere tijden. Zo raken vandaag de dag veel organisaties door de coronamaatregelen in de knel met hun levertijden, omdat niet iedere schakel in hun proces kan leveren zoals voorheen.

Een alternatief voor een functionele inrichting is een keteninrichting. Bij dit type inrichting worden de afhankelijkheden binnen organisaties geminimaliseerd door afdelingen rondom de natuurlijke werkprocessen op te bouwen. Dit noemen we ook wel het organiseren in ketens. Ketens kunnen, afhankelijk van het type organisatie, worden ingericht langs 1) markten of klantsegmenten (bijvoorbeeld een keten voor de particuliere markt en een keten voor de zakelijke markt), 2) producten of productsegmenten (zoals productgroep A en product B) of 3) geografische gebieden (bijvoorbeeld regio noord en regio zuid). Het organiseren in ketens bevordert de wendbaarheid van organisaties omdat er tussen de ketens minimale behoefte aan interactie en coördinatie bestaat. Daardoor kunnen ketens vrijwel autonoom opereren en beslissingen nemen. Dit maakt dat ze snel en effectief kunnen inspelen op veranderingen.

Zowel in (semi)publieke organisaties als in het bedrijfsleven maken steeds meer organisaties de overstap naar een keteninrichting. Neem bijvoorbeeld het inrichten van patiëntgerichte zorg. Waar zorgverleners voorheen onafhankelijk van elkaar werkten met dezelfde patiënt, kenmerkt patiëntgerichte zorg zich juist door goede samenwerking tussen verschillende zorgverleners die gezamenlijk beslissen over behandeling van een patiënt. Bij patiëntgerichte zorg worden ketens – ook wel zorgpaden of patiëntreizen genaamd – ingericht rondom soortgelijke patiënten, bijvoorbeeld hartpatiënten. Binnen de keten kunnen deze patiënten terecht voor alle benodigde zorg, van preventie tot herstel. Doordat de keten vrijwel alle vereiste kennis voor zijn patiënten in huis heeft, is er minimale behoefte aan coördinatie en interactie met andere ketens. Dit verhoogt de snelheid waarmee vernieuwingen binnen de zorg kunnen worden doorgevoerd. Verschillende ziekenhuizen, waaronder het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis, Maastricht UMC+ en St. Antonius, zijn reeds georganiseerd langs de principes van patiëntgerichte zorg.

Ook gemeenten kiezen steeds vaker voor keteninrichting, waarbij ketens worden ingericht langs klantreizen: de route die klanten (lees: burgers) afleggen bij de aanvraag van een product of dienst. Vaak zijn er bij een aanvraag verschillende afdelingen betrokken, wat resulteert in een lange wachttijd voor de klant. Bij een keteninrichting werken alle medewerkers die betrokken zijn bij een klantreis samen, dwars door de oude afdelingsmuren heen. Deze inrichtingsvorm kan de wachttijd voor klanten aanzienlijk verkorten. Bovendien kunnen gemeenten zo veel beter problemen binnen de klantreis signaleren en oplossen. Onder andere de gemeenten Hilversum en Tilburg werken volgens het principe van klantreizen. Verder zetten ook andere uitvoeringsorganisaties van de overheid deze stap.

In het bedrijfsleven zijn organisaties al verreweg het langst ingericht in ketens. Dit is onder meer wat organisaties zoals Google, Facebook, Amazon en Zalando zo succesvol maakt. Ook de meer traditionele organisaties zoals banken en verzekeraars maken de overstap naar keteninrichting. In de advieswereld is een vergelijkbare verschuiving zichtbaar. Waar adviesbureaus voorheen kozen voor een functionele inrichting, gebeurt inrichting nu op basis van relevante klantthema’s. Binnen Berenschot zijn adviesgroepen bijvoorbeeld georganiseerd rondom de thema’s 1) toekomst van werken en organiseren, 2) transformatie van de zorg, 3) transformatie van openbaar bestuur en 4) energietransitie. Daarbinnen werken adviseurs vanuit verschillende kennis- en vaardigheidsgebieden samen.

Vanzelfsprekend kent een keteninrichting ook kwetsbaarheden. Het organiseren in ketens bemoeilijkt namelijk de organisatiebrede uniformiteit, omdat ketens als afzonderlijke ‘bedrijfjes’ kunnen functioneren. En doordat er weinig afstemming tussen ketens plaatsvindt, kan deze organisatievorm de uitwisseling van hoogwaardige of schaarse resources over de ketens heen belemmeren. Deze kwetsbaarheden zijn op te vangen met slimme coördinatiemechanismen die ketens met elkaar verbinden. Dergelijke coördinatiemechanismen mogen echter de autonomie, en daarmee de wendbaarheid, van ketens niet te veel in de weg staan. Dit is geen gemakkelijke opgave en vraagt om maatwerk per organisatie.

Een ander vraagstuk bij het toepassen van keteninrichting is: hoe ga je om met je staf en ondersteunende diensten? Wanneer kun je deze het beste per keten organiseren en wanneer is het beter om deze samen te brengen op organisatieniveau? Dit is een vaak terugkerende vraag in onze organisatieontwerpprojecten, waar geen eenduidig antwoord op te geven is. In het derde blog van deze blogreeks zoomen we hier verder op in.

Bent u geïnspireerd geraakt en wilt u zelf aan de slag met keteninrichting binnen uw organisatie? Wij helpen u op weg met het volgende stappenplan:

1. Doe onze wendbaarheidsscan om vast te stellen hoe wendbaar uw organisatie is.
2. Stel de werking en knelpunten van uw huidige organisatieontwerp vast.
3. Overweeg of keteninrichting de geïdentificeerde knelpunten kan oplossen en bepaal op basis daarvan welk deel van uw organisatie u in ketens wilt organiseren.
4. Ontwerp ketens aan de hand van de indelingsprincipes die passen bij uw organisatie (producten, klanten of locaties) en bepaal hoe u de ketens op elkaar af wilt stemmen.
5. Maak een impactanalyse en besluit op basis daarvan of u de organisatieverandering wilt doorvoeren.

In het volgende blog gaan we in op de decentrale regelruimte oftewel de mate van besluitvormingsbevoegdheid van een team. Daarbij verklaren we eveneens hoe die ontwerpkeuze keteninrichting kan versterken.