Directievoorzitter Berenschot Groep B.V.
Hans van der Molen
Relevant blijven als organisatie én als persoon betekent voor mij continu innoveren, veranderen en verbeteren.
Als directievoorzitter van Berenschot Groep B.V. is het mijn eerste taak om ons bureau relevant te laten blijven voor opdrachtgevers, medewerkers en overige stakeholders. En dat betekent voor mij continu innoveren, veranderen en verbeteren. Naast bestuurder ben ik adviseur en bij een aantal organisaties toezichthouder; het is mijn passie om waarde toe te voegen aan organisaties vanuit de verschillende rollen die ik mag vervullen. Mede dankzij die verschillende rollen heb ik ervaring met governance in diverse vormen, zowel in one tier als two tier boards, Rijnlandse en Angelsaksische modellen, het publieke en het private domein. Net als iedere Berenschot adviseur ben ik nieuwsgierig, eigenwijs en behept met een grote passie voor opdrachtgevers. Mijn stijl is open en direct, met substantie als basis voor relevantie. Dit vraagt een krachtige mix van feiten, harde data en grondige onderbouwing enerzijds, met creatieve en menselijke kwaliteit anderzijds.
Berenschot laat organisaties beter functioneren. Vanuit mijn bedrijfskundige achtergrond kijk ik integraal en bij voorkeur multidisciplinair naar vraagstukken, omdat verrassende en vernieuwende oplossingen vaak vanuit onverwachte invalshoeken komen. Ik ben implementatiegericht en zoek aanpakken die tot praktische uitkomsten leiden. Waar de technologie voortschrijdt, wordt de menselijke bijdrage alleen maar belangrijker. De balans tussen hard en zacht, tussen gelijk hebben en gelijk krijgen, is crucialer dan ooit. Maar bouwen aan een organisatie vanuit visie en positieve energie blijft gelukkig onverminderd belangrijk.
“Die schilderijen? Die hebben we bij meneer De Vries (niet zijn echte naam) thuis afgeleverd.” We hadden een klein adviesbureau overgenomen, waarbij diverse kunstobjecten op de balans stonden, een liefhebberij van de voormalige eigenaar.
“En ik heb er alle vertrouwen in dat we mét elkaar ook door deze lastige situatie heen komen,” hoorde ik mezelf tegen mijn iPhone zeggen. Het was voorjaar 2020 en de coronacrisis was net uitgebroken. Persconferenties, uitleg over Covid, ineens zaten we allemaal thuis. De meeste CEO’s probeerden via zelf opgenomen filmpjes hun medewerkers gerust te stellen, terwijl ze dat zelf helemaal niet waren. Mijn versie was terugblikkend vrij matig, maar ik poogde hiermee de nodige steun te bieden.
“Dus jij gaat nu in een elektrische auto rijden?”, vroeg een collega, mijn voorliefde voor mijn huidige auto mét verbrandingsmotor kennende. Ik was kort ervoor op één tank, vrij ontspannen mag ik wel zeggen, naar Zuid-Frankrijk gereden en zag onderweg regelmatig oververhitte mensen geïrriteerd wachten bij snelladers op snikhete parkeerplaatsen. Waar de grote en de kleine werkelijkheid schuurt. Waar leiderschap over visie, maar ook over voorbeeldgedrag gaat. Dilemma’s die zich met enige regelmaat aandienen.
“Ik heb niks met kreeften”, bromde ik, “niet als sterrenbeeld, niet om op te eten en niet om onder water tegen te komen.” Yousri Mandour glimlachte berustend, als een onvermoeibare ouder die zijn tegendraadse puber tot inzicht probeerde te brengen. Hij stond op het punt zijn keynote over zijn bestseller “De strategie van de kreeft” te starten. Ik besloot om het verhaal over me heen te laten komen.
“Hans heeft geen trek in nog zo’n klus.” Ik fronste mijn wenkbrauwen; mijn naam- en leeftijdsgenoot was door een gerenommeerd executive search bureau op de Amsterdamse Zuidas benaderd om algemeen directeur te worden van een grote adviesorganisatie. Zo’n baan is toch de heilige graal? Bovendien had hij deze functie de afgelopen zes jaar bij een concurrent vervuld, dus hij wist wat het inhield. Ik kon me moeilijk een voorstelling maken van zijn afwegingen.
“En dan is het nu tijd voor een gastdirigent! Hans, wil je naar voren komen?” Ik was aanwezig bij een intensief programma over leiderschap en bevond mij in een ruimte met honderd mensen, grotendeels medecursisten, maar ook een kamerorkest van twintig muzikanten.
Op zoek naar de sleutel voor een effectieve transitie naar het werk van de toekomst? Ga mee op ontdekkingsreis in Parijs!
Per 1 mei zijn Berenschot en het Japanse Layers Consulting een strategische samenwerking aangegaan. In de eerste week van mei hebben beide partijen de overeenkomst officieel ondertekend. Doel is multinationals die in Japan en Nederland actief zijn nog beter te ondersteunen en daarnaast de eigen kennis uit te bouwen.
Het was droog en zonnig, en Mount Fuji was haarscherp te zien. Na een intensieve week in Tokio met een groep bestuurders en hr-executives kwamen we aan bij de voet van de legendarische berg. De 112 kilometer vanaf de hoofdstad legden we af per bus, een tocht van bijna drie uur en dus genoeg tijd om te reflecteren op alle indrukken die we hadden opgedaan.
“Het kan hard gaan”, waarschuwde de politieman toen we op het punt stonden om in de snelle auto te stappen. “Laat maar weten als je er moeite mee hebt.” Ik glimlachte beleefd en een kwartier later werd mijn rug stevig in de stoel gedrukt. Ik was te gast bij een gespecialiseerd team van de Eenheid Landelijke Expertise en Operaties.
Als steward-owned bureau vinden wij het onze taak om de samenleving elk jaar een beetje beter te maken. Met ons beknopte jaarverslag 2023 laten we zien welke impact Berenschot het afgelopen jaar heeft gemaakt voor zijn klanten en daarmee de maatschappij.
Op zoek naar de sleutel voor een effectieve transitie naar het werk van de toekomst? Ga dan met Berenschot op ontdekkingsreis naar Japan.
‘Geen details voor die zuinige Hollanders’, siste Antoine in het Frans tegen zijn collega, terwijl ik in 2009 tegenover het management van onze Franse dochteronderneming zat. De liefde naar de Nederlandse meerderheidsaandeelhouder zat duidelijk niet erg diep.
“Ik had op die stoel moeten zitten”, opende de afgewezen interne kandidaat met een passief-agressieve blik het gesprek op mijn eerste werkdag, wijzend naar de plek achter mijn bureau. Hij doelde op mijn benoeming van buiten als nieuwbakken directeur en was speciaal naar Rotterdam afgereisd om mij deze boodschap toe te vertrouwen. Van enige schroom was geen sprake. Ik was begin 40, voor mijn gevoel geen beginner meer, maar had zoiets nog niet eerder meegemaakt.
“Dat kun jij wél!”, hoor ik Mitchell zeggen terwijl hij nog twee extra gewichten op de stang schuift. We zijn aan het bankdrukken en ik kijk benauwd naar boven. Beelden van een verpletterde borstkas onder een neergeplofte halter dringen zich bij me op, maar hij zal het wel weten. Sinds enkele jaren train ik wekelijks met Mitchell, een topsporter, die honderden oefeningen uit zijn hoofd kent. We doen dan een uur volle bak, wat er in de praktijk op neerkomt dat ik na tien minuten buiten adem ben en de rest van de tijd mijn leven als een film voorbij zie komen.
De 46-jarige David* is de Chief Operating Officer (tweede man) van een internationaal industrieel bedrijf. Goed opgeleid, welbespraakt, ambitieus, slim en buitenlandse ervaring in de rugzak. David is gelukkig getrouwd, dolgelukkig met zijn gezin en heeft diepzeeduiken als hobby. Hij ziet er verzorgd uit en zijn kleding is smaakvol en zorgvuldig gekozen. David besteedt veel tijd aan netwerken met de juiste mensen, vooral in de vorm van één-op-één etentjes en straalt een Ruttiaanse onvermoeibaarheid uit. Hij wil graag CEO van het bedrijf worden.
“Waar zal ik beginnen met zoenen?”, vroeg Linda van Dyck vrolijk bij binnenkomst in het volle vergaderzaaltje in Hotel New York te Rotterdam. Ze was in 1996 één van mijn eerste commissarissen en kwam steevast tien minuten fashionably te laat.
“Het gaat om vertrouwen!”, riep de managing director openbaar bestuur met emotie in de stem. “Ik vertrouw mijn mensen tot op het bot!”. De accountant had aangegeven dat de nieuwe en steeds strengere eisen op het gebied van compliance en verslaglegging ons nopen de interne regels tot het aangaan van verplichtingen namens Berenschot verder aan te scherpen. De MD probeerde het verzet met een even zo ware als onweerlegbare stelling te intensiveren: “We hebben nu geen regels, en daarom houdt iedereen zich eraan. Zodra we regels gaan instellen, zal iedereen de geitenpaadjes vinden om ze te omzeilen!” Deze stelling kon op bijval rekenen van diverse collega’s.
Hans van der Molen, directievoorzitter van Berenschot, bespreekt in deze blogreeks verschillende aspecten van leiderschap, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden uit zijn persoonlijke ervaring. In deze tweede blog kijkt hij naar het veelzijdige spectrum dat vaak onder leiderschap wordt verstaan: het werkveld van de leider.
Hans van der Molen is directievoorzitter van Berenschot Groep en heeft 35 jaar ervaring als adviseur, directeur en toezichthouder. In deze blogreeks bespreekt hij verschillende aspecten van leiderschap, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden uit zijn persoonlijke ervaring.
Op woensdag 6 oktober ondertekende Berenschot een samenwerkingsovereenkomst met Joriene Beks en Hans van der Loo, beiden gedragsdeskundige, coach en expert op het vlak van psychologische veiligheid. Dit thema sluit aan bij bestaande Berenschot-proposities zoals teamontwikkeling, leiderschap, change en hybride werken.
Bij Berenschot wordt dedicated aandacht besteed aan duurzame inzet op diversiteit en inclusie. En met reden. “’Practice what you preach’. Inclusie en diversiteit zijn super belangrijk voor Berenschot. In onze missie hebben we niet voor niets staan dat we economische en maatschappelijke waarde creëren. Dat doe je het best door met beide benen in de samenleving te staan en een afspiegeling te zijn van die samenleving die je probeert te verbeteren met adviezen.
Op 10 december 2020 ondertekende Hans van der Molen, directievoorzitter Berenschot Groep BV, het Charter Diversiteit. Met deze ondertekening onderstreept Berenschot haar doelstelling om een nog meer diverse en inclusievere organisatie te worden.
Per 8 september treedt Hans van der Molen, directievoorzitter Berenschot, aan als nieuwe voorzitter van de Raad van Toezicht van het Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid (het CCV). Hij volgt Wim Ruijgrok op, die per die datum aftreedt vanwege het bereiken van de maximale zittingstermijn.
13 juni 2019 publiceerde Berenschot de jaarcijfers over 2018. Die zijn in alle opzichten positief: de netto-omzet steeg vorig jaar met 7% naar € 45,5 miljoen en het operationele resultaat voor belasting kwam in 2018 uit op € 1,6 miljoen (break-even in 2017). Ook 2019 kende een goede start: de omzet in de eerste vijf maanden was 10% hoger dan dezelfde periode vorig jaar en het resultaat is ruim verdubbeld.
Berenschot is de tweede beste dienstverlener in de sector Advocatuur, Accountancy & Management consultancy. Dat blijkt uit de MT500 van 2019, het jaarlijkse onderzoek in opdracht van Management Team. In de totaallijst, waarin bedrijven uit alle sectoren worden meegenomen, staat Berenschot op een mooie 61e plek.